xLight就是我，整天抱着Siemens SX1/Black Berry手机浏览google reader的家伙。
文档的作用和分类软件文档(document)也称文件，通常指的是一些记录的数据 和数据媒体，它具有固定不变的形式，可被人和计算机阅读。它和 计算机程序共同构成了能完成特定功能的计算机软件(有人把源 程序也当作文档的一部分)。我们知道，硬件产品和产品资料在整 个生产过程中都是有形可见的，软件生产则有很大不同，文档本 身就是软件产品。没有文档的软件，不成其为软件，更谈不到软件 产品。软件文档的编制(documentation)在软件开发工作中占有突 出的地位和相当的工作量。高效率、高质量地开发、分发、管理和维 护文档对于转让、变更、修正、扩充和使用文档，对于充分发挥软 件产品的效益有着重要意义。 Continue reading ‘【zt】文档的作用和分类’
管理有4个境界，
马宁伟 对 ABIT shanghai R&D 的目标是达到第2境界，他也确实做到了。
你的团队怎么样呢？反正我现在所在的公司 应该是处在第3 和 第4 境界之间。
今天搜索老马头的时候找到了这么一篇文章，还不错，基本没有废话。摘录几句我觉得很核心的。
会不会有人不知道张瑞敏是谁？
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生;不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
美东时间12月2日消息，在与加州大学伯克利分校信息管理学院院长哈里•瓦里安（Hal Varian）的一次讨论中，Google公司CEO Eric Schmidt讲述了这家搜索巨头公司在产生和保留知识型员工方面遵循的几条原则。该文被美国《新闻周刊》（Newsweek）刊登，以下是 Schmidt的观点摘录。
抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。
在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得•德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说 知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸 引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”
在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识 型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条 就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很 多原则对于所有知识型员工均适用。
组织委员会，严格招聘
实质上每个参加 Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花 费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反 馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。
满足员工的所有需要
正如德鲁克所说， 管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、 干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同 时简单起来。
拉近员工距离
Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之 间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师 需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从 而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。
使合作简单协调
由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮 件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。
身体力行，使用自己的产品
Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目 参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月 之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者――我们的知识型员工的需要。
鼓励创新
Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准 过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以 把自己的创意发送到这里，从停车程序 到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。
尽可能统一意见
现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为 明智的决策。
不作恶
很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确 实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术 公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。
数据决定决策
在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究 数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现 状。
有效地交流
每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介 绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google 对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真 理。
发展道路上的潜在障碍
当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。
第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中 出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么 我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此 我们希望继续保持这种方式。
与之相关的就是NIH症候群（not-invented-here syndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们 或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。
还有一个问题也是我们未来几年将 要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工 都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。
最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。
我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂 和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和 发明。（编译Lela）
【来源】微软中国研发中心 【看起来已经废弃了】
xLight：这个页面的HTML的确很“规范”啊，难怪IE的兼容性那么好了。
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微软的软件开发实践
“微软公司的软件开发实践”作为一种科学的、严谨的和可操作的软件研发过程，受到业内人士广泛关注。微软中国研究开发中心成立五年多来，运用微软独特的研发方法和手段，共研制出138个微软的中文版软件产品，并培养出了一批软件研发的技术人才和软件研发管理人才。 我们曾在信息产业部举办“软件成熟度研讨会”及有关研讨会上向业界人士作了介绍，受到大家的欢迎和好评。在此，我们想利用这个空间分期加以介绍，与同行共商榷。
| 4. 稳定化阶段 经过了各个里程碑的开发和测试，产品代码完成，进入稳定化阶段。此时，对于增加新特性的标准把握极其严格。同时，又要在内部和外部进行广泛的测试；程序经理监督用户的反馈；对于新发现的“疵点”给出可靠的解决方案，并进行复查测试。 |
1. 规划阶段
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这一阶段的主要工作有：
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3. 开发中的测试阶段
测试的活动贯穿于整个开发过程始终，对于产品进行系统、深入、广泛的测试和调试，试图找出产品中存在的所有问题和潜在问题；既测代码，也测设计；关注产品的规格、进度、资源以及产品开发后期的任何变化；直至代码完成(Code Complete)。 |
按照规划阶段的里程碑进行研发工作。在每一个研发过程中，进度表具体到每一位开发人员，并在进度表中加入缓冲的时间。程序经理协调整个开发过程并根据实际需要更新规格说明；开发人员进行编码、优化和调试。此阶段，测试人员并性地进行测试，使规划的特性稳定化。
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