回归盛大。

做出这个决定，同样也需要对那些始终存在的问题做好心理准备。

4月2日，我回绝了老郭邀我回盛大的意思。次日就传来唐骏离开盛大的消息。其实我前几日曾联络过还在盛大的朋友，了解盛大最近情况，当时我还问到唐总，朋友还信誓旦旦的说唐总的期权还没有执行完毕，也分析没甚好去处，不如留在盛大。

今天下午被拉去参加了一个会议。会上貌似有CTO？还有几个年纪看上去有50多但是精力似乎比我充沛的家伙。其中一位在白板上写了些内容，提出目标 是一个叫做pw-tv.com（只是一个暂定名）的门户网站，服务于pctv/tvpc/apple tv等（想来也包括传统web）。提供podcasting源。这位同志会后又带我和richard去参观了现有的tvpc（带有pc功能的tv），然后 拿出他的ipod给我们show什么是podcasting。他还给了我们一份打印出来的文档。后来我看了一下，是wordpress怎么发布 podcast的文章。

我过去在盛大参与的盒子其实按这个说法就是pctv，而ezpod更彻底的就是pc软件。但是盛大之ez就比较土，而不像podcasting的技术是open的，就是rss和atom。

下面继续研究吧。

LiveAxle 是 Dan 在 vendor list 中列出的可考虑的 vendor 之一。它们的 proposal 给我留下了较深的印象，主要在于它们明确的把工作分为四个阶段：requirements gathering, information architecture, design and technical production，并为每一个具体阶段都定义了可交付的成果。工作量估计和报价也是针对每个阶段的。

文摘

《新周刊》：这种审美的薄弱对中国的设计具体有什么影响？

　　陈绍华：中国这么多品牌，为什么没有一个世界名牌？这里头也包含了审美问题。比如说我昨天在电视上看到某个电脑产品，用方框套来套去，设计上画蛇添足，是企业的悲哀。比如以前出现的艺术电视，花里胡哨的，模具的难度大，既浪费很多成本，又造成视觉污染。很多审美素养较差的人，都一定程度受到这样的设计污染。中国如何让产品形象达到真正的世界一流的水准？意识上要有一个战略的高度，需要有品位的设计师做顾问，不要搞权力审美。设计的东西不像高科技，所有有权力的人都可以干预，外行造成审美上的不堪入目，就带来悲剧。

权力审美对产品品牌的影响相当大，目前这种感受特别深刻。找到这段文字，聊以记录中国本土设计的现状。许多在专业设计公司的设计师们，应该都能感受到大部分本土客户的审美强权及审美素养的低级。

以下摘自以用户为中心的设计（UCDChina的blog）上的两篇文章，部分着重（粗体）为我所加。

管理者不应直接参与产品的开发与设计

管理思想家Henry Mintzberg把管理者比作杂技演员，同时丢着四五个球，实际手里抓住的只有一两个，且抓的时间还不长。如果管理者从头到尾直接参与了产品的开发和设计，那么要么这个产品很容易偏离用户的需求、要么产品后期运营会有问题，一个人难以平衡商业、技术和设计（Keeley 的三角品质模型），这需要一个团队。

为什么会这样？

管理者总是更喜欢插手设计，因为只有设计容易看到、感觉到，而很少有管理者精通程序。不然估计程序员也会起来抗议。为什么？因为他们对于设计一知半解。如果一点都不了解，那倒也罢了。问题是设计相对于程序来说，更容易让人觉得自己很懂。人的审美观与生俱来，但管理者对于设计的了解，往往局限于视觉设计的皮毛，更谈不上交互设计。有时交互设计师并不能给出严格意义上的数据证明，其交互设计方案就因为个人喜好（比如因为配色的问题）被一票否决掉了。

要让管理者、领导者看懂产品早期的交互设计原型是非常困难的。管理者往往喜欢看到带有视觉设计的原型后（这个时候产品往往已经成型，就像地基都打好了），再毫无理由的投出自己的一票否决权。

设计团队必须为产品质量负责

产生上述问题的根本原因是管理者觉得所有的责任（风险）都将会由他承担。一个设计师承担的责任在管理者眼里微不足道。这是出于对自己以外的人的不信任。但是我们都应当明白，团队中的任何一个人都相应的有一定的责任和权力。

既然是设计师设计了产品的交互、外观，设计师不为这些负责不是很奇怪的事么？ 与责任相对应的，是权力。既然设计师需要为这些负责，那么设计师就有权力保证开发人员 100% 实现了界面。如 Alan Cooper 在《交互设计之路》中所说，“交互设计师应该为产品质量负最终责任，应该让交互设计师决定程序的内容和行为。交互设计师应该是用户的代言人，应该有权利控制产品的所有外部特征。”

最后，其他

刘邦曾说“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”良好的沟通是流程的基础，而沟通的基础则是信任。当管理者认识到各个职位承担的责任和拥有的权力，并且信任设计师，那么就不会有那么多问题了。

UED应该向产品负责，而不是向PM负责

今天我想尝试用一个更通俗的方式来描述一下用户体验设计在团队中的角色，我把产品比作一个孩子有了下面的描述。

第一，UED不是保姆。

用”保姆”这个词其实一点都不重，请我们的设计师们抬头看看目前在国内这个大环境下，有多少同行不是”保姆”？

且不说架构设计了，单就交互设计和视觉设计来说这种情况甚至都非常之普遍。”用什么颜色”、”直角还是圆角”、”一个小提示的弹出和消失方式”、” 某个按钮放在界面中的什么位置”、”用户添加和编辑个人资料的流程”等等等等，类似这些最最基础的问题往往都被产品管理者保持和控制着，连这种细节的设计 都不是设计师能发挥自己专业地方！
那么，到底是谁在设计？ 不是设计师们！是你的老板、你们的PM…

设计师往往只是产品管理者的小保姆，第一个职能就是帮他们实现他们不会实现的效果，第二个职能就是帮他们美化一下已经被他们折腾的没法设计的界面，第三个职能是设计出N套方案让他们去挑选，最后一个职能就是当产品被用户说界面很垃圾时替他们背背黑锅….

经常有设计师在我这里发牢骚，说他们做的很郁闷，不仅丝毫没有发挥自己设计才能的地方还常常被人说做出来的东西很垃圾，我一般这样回答他们：
1、无论怎样，设计不好都不能算你一个人的错，所有产品相关的人都有义务参与到设计中并承担责任。一个产品的用户体验是所有团队成员在一起协力演奏出来的，你是他们的指挥师；
2、如果你的产品管理者并没有给你这个指挥师充分的指挥权，或者过多的干涉或强制你如何设计，那么设计不好的责任承担者应该是他们；用户体验设计是一项专业而又细致和充满丰富创意的工作，用户体验设计师不是”用户体验制作师”，他们更不是任何人的保姆。
3、在设计之前你的产品管理者是否让你完整了解产品思路、产品方向以及产品所需要表现的感觉和气质？ 如果没有，那么不好的设计结果是他们造成的，不是你。
很多设计师就是在这种环境中去作设计的，他们甚至在设计完成之后都不明白自己为什么设计，设计的是什么…
4、当给需求的人已经确定需要N套设计方案才能确定最终设计时，他已经把设计师当作廉价的劳动了，那么设计不好是很自然的事情。 这不是设计师们的责任，是没有给好需求的人全责。

如果你的团队也在这种情况，那么作为UED的你有如下几个选择：
1、向他们还有你的老大们表现出来你的成绩，让他们明白在你专业的领域他们不比你强，让他们明白谁该干什么；
2、当他们说”你多设计几套出来看看”时，你告诉他们”你不给我把产品解释明白，我一套也设计不出来”
3、如果上两个步实在无效，那么你可以请他们自己去找外包公司作他们的保姆或者你教会他们用PHOTOSHP…
4、如果情况还是没有改善，你也不想在那个地方混日子，那么你可以去做些更有意义的事情。在一个企业只要尽心在做事情你就对得起一切，用户体验设计的范围很广，除了具体表现层的设计之外还有很多事情你可以去做；
5、如果这一切都不行，那就尽早离开那个地方，因为那里不会有前途，而且你也需要找到发挥自己的空间。

第二，如果PM是父母，那么UED应该是老师。

家长应该做好自己的事，并有义务帮助老师做一些教育的事，但绝不是指挥老师如何教。
家长在确定让孩子学什么之前要通过老师的指导和帮助，因为老师可以从自己专业的角度判断孩子是否适合学习什么，家长往往并不具备这种专业能力。

“如何做UE设计”和”为什么如此设计”都是很专业的事情，时间和精力不允许的时候UED甚至无需向其他部门解释。

但其他部门如果需要改动这些设计，必须要向UED部门解释清楚为什么要改动，而且已经需要UED同意后才能去改动。不能说不需要设计师去设计就在丝毫不知会设计师的情况下改动设计。这是协作的基本原则，也是做人的基本原则。

可现在很多情况恰恰相反：产品管理者很多时候不向UED说明他们要求UED必须如何设计(这里甚至包括很小的设计细节，比如圆角和直角)的原因， UED反倒必须向他们非常非常详细的解释自己为什么要如何设计 才可能被他们考虑是否采纳”意见”，更有甚者当PM改动UED的设计根本丝毫不给UE打任何的招呼。

这是一个本末倒置的恶劣现象，最终的结果往往就是”专业的人做不了专业的事情，不专业的人在指挥着专业的人使他们业余的做事”。

很多企业的PM(特别是互联网公司)都是产品的高级用户，他们很自信(甚至自负)，凭借着经验和自己的理解往往他们认为自己在UED上的能力很强，很多时候他们自己在完成UED的工作；

如果一个孩子有太多的父母却只有一个老师，那孩子的未来是让人担忧的；如果一个孩子有一双父母，有四个以上的老师那才是合理的。 四个PM加上一个UED组成的团队是不合理的，合理的组合应该是一个PM加上四个UED组成的团队。

当然，职位叫什么不重要，重要的是如果他们在做着体验设计的工作 那么他们就需要尊重并学习UED的思维和方法，而不是用PM的思维方法作UED的事情。

第三，UED不只是老师，UED应该向产品负责而不是PM。

UED同样要对产品负责，而不是对PM负责。 往往PM认为只有自己最懂产品，最知道产品需要什么的时候，就好像那些认为自己孩子需要早些打工挣钱，无须把9年义务教育上完的家长们一样，他们是在摧毁自己的孩子。

在现实中老师们有时无法改变孩子的命运，但在产品的设计过程中UED应该有义务也有权利去促进产品的优良运转。

也希望所有的同行都不要只做老师，我们需要有对产品负责的态度，如果只是为了完成设计而设计，那么将来的你只会越来越没有价值…

刚刚与过去的同事一起吃饭聊天，我跟他们说起来pixelworks的第一个感觉，就是很open的文化氛围。比如许多工作都是放在wiki上，还有 blog可用。我可以通过wiki看到之前同事的工作，例如溯及至2001年的记录、过往的docs、requirements、feedbacks、 proposals等等。这种知识积累是非常棒的，也是许多民营公司所欠缺的，尽管其中有一些已经开始开展所谓“知识管理”的努力。

文摘

出处：谁是 Jonathan Ive？对掌握苹果设计魔力幕后人的深入观察

除了 Jobs，苹果电脑主管工业设计的高级副总裁 Jonathan Ive 是对苹果那些著名的炫目而令人惊喜的产品最有影响力的人。Ive 更愿意谈论设计流程（process）—— 他称之为“设计工艺”（the craft of design）。他满怀激情地谈论他的小团队以及他们如何共同工作。他谈到只将注意力集中在最重要的事情上和限制项目的数量，还谈到对一个产品如何被制造出来应该有深刻的理解：使用的原材质、制作加工时使用的工具、产品设计的用意。

此次对 Ive 的采访证明许多接近苹果核心的人所言非虚——他是苹果的幕后功臣。Jobs 指明方向并且提供灵感，却是 Ive 将苹果独特的创造力和造就美丽事物所必须的具体细节融合在一起。苹果创新的成功正是取决于这种主设计师与强力的老板间的契合。“我认为 Steve Jobs 找到了一个不仅懂得如何完成，甚至能超越的他的设想的人，并且是一次又一次的做到。” Pearlman 说。

毫无疑问，Jobs本人是苹果在创新方面最独一无二的利器。Jobs 像任何一个瑞士钟表匠一样忠实于完美。他会坚持将为了苹果第一个曼哈顿零售店而远渡重洋运来的精美意大利大理石先送到加州的 Cupertino，以便让他检查石头的纹理。尽管其他地方的设计师必须与压低成本的人对抗，在苹果每个人都知道只有达到 Jobs 的高标准才能留下来。有这样一个故事，很可能是杜撰的，说 Jobs 曾经要求一个设计新 Mac 的设计师不准出现一个可见的螺丝钉。结果这个设计师做出来的模型上有一个藏在把手下不易被发现的螺丝钉，于是Jobs解雇了他。

如果Jobs是苹果设计精神的公开守卫者，那么 Ive 则是它天才设计团队的秘密领袖。“苹果是一种宗教，苹果的设计团队仿佛是一个更狂热的宗教，” Riley这样说。事实上，它并不是一个庞大的宗教——只有十几个人左右。但是他们运作的相及其高效，不管是就个人还是做为一个团队而言。Ive 曾经说过苹果的很多产品都是设计团队窝在工作室狭小的厨房里吃批萨时构想出来的。这个是一个在田园诗般的舒适环境里工作了很多年的团队。他们很少参加行业盛事或者颁奖典礼。就好像他们并不需要外界的肯定，而且这是因为没人比他们在设计方 面更权威。设计师们自身就反映了苹果产品的设计感觉——漫不经心的别致、优雅及明显的 Euro bent。

Ive 团队中的大部人住在旧金山，传言他们的起薪是20万美元左右，高出行业平均水平50%。他们在一个大的开放工作室中一起工作，但是拥有私人空间和绝对的隐私。有一个庞大的音响系统播放音乐。Ive 将他的设计资金投入到艺术品般的模型上，而不是用来召集一大群人。他的设计流程高度重复——制造一个又一个的模型以将新的理念具象化。

Ive 的苹果团队并不像其他公司的那样只是一个聚集创造力的设计圈子。他们与工程师、市场营销人员甚至远在亚洲的外围制造商都有密切的接触。他们不只是单纯的造型设计师，还是使用新材料和革新生产流程的领导者。设计小组能想出办法在iPod白色或黑色的内核上覆盖一层透明的塑料以增加材质的纵深感，却仍旧能在很 短时间内将每个零件组装起来。“苹果对大大小小各个方面都进行创新，如果不能达到他们想要的结果，他们就继续创新。它是唯一这样做的技术公司。” Frog Design的创始人Hartmut Esslinger说，他为Jobs设计了许多最初的苹果电脑。

但是大多数大公司既没有苹果的专注和技术，也不想冒险将大批量生产的产品搞的好像是纽约或伦敦的高价时尚小店制造的一样。在过去的几十年中，电脑公司的注意力都集中在精打细算的降低成本上，而苹果则始终热衷于它的设计游戏。现在这些竞争对手也开始讲究设计了，这并不意味着它们正在迎头赶上，反而说明它们落后了有多远。

毕业后，1989年 Ive 加入了一家伦敦创业企业。但是他无法让那些英国公司赏识他的作品。当一家公司否决了他花了数月时间设计的一个浴缸后，“他沮丧而心灰意冷，” Grinyer说。“他全心全意的为实际上并不在乎他的人们工作。” Ive承认自己并不适合当一个设计顾问，对于那个工作来说推销才是最重要的技能。“我一点也不擅长经营设计买卖，我只想专注于设计艺术本身，” 他告诉 Pearlman。

当1996年他接替 Brunner 成为苹果的设计主管时，苹果正处于大麻烦中。才29岁的 Ive 竭尽所能的与要求压低成本者斗争。他们搬走了深受设计师喜爱、用来模拟想象中产品的超级计算机 Cray。于是苹果的产品开始看上去和其他公司的产品一样无趣。Ive 仍然能引进一些新的有天赋的年轻设计师并保持士气。曾经是新雇员之一的前苹果设计师 Thomas Meyerhoffer 说：“Jonathan 从来不站在椅子上或者发表什么演讲。但是如果不是他相信我们能做到，我们根本不相信。”

当 Jobs 开始推行自己的设计标准时，Ive 反而成了受益者。“Steve Jobs 是一个暴君，但那正是苹果所需要的，” 实用性专家和作家 Donald A. Norman说，即使他本人就是早期被扫地出门的成百上千人之一。“ Jobs说；‘这就是我们要前进的方向。’ 然后他放手让 Jonathan 去实现这个目标。”

这两人间的合作引爆出许多伟大的苹果产品。一切始于第一台 Mac。决心将家用电脑重塑为使有趣而不是难以亲近的东西，苹果创造了一个用户友好且多合一的模型，置于一个深蓝色半透明的外壳里。

为了弄明白如何使塑料外壳看上去蛊惑人心而不是廉价货，Ive 和其他人跑到一家糖果厂研究胶质软糖。他们和亚洲制造商一起花了几个月研究批量生产 iMac 的熟练工艺。设计小组甚至力争重新设计内部电子元件和线路，以保证透过厚壳它们看上去也很好看。这对 Jobs、Ive 和苹果来说是很大的风险。一个竞争对手说：“我曾经也想证明半透明能增加我们的销售，但是没有方法证明。”他估算苹果在每台电脑外壳上的花费高达65美 元，而行业平均水平可能只有20美元。

2001年，苹果推出第一台钛合金制作的电脑。幕后工臣 Ive 让 Danny De Iuliis和其他两个小组成员偷偷将价值不菲的电脑运到旧金山的仓库，在远离苹果本部的那里建立工作室。他们在那儿工作了6个月作出了基本设计，然后前往亚洲协商宽屏平板的事，并与精密元件生产商一起工作。结果出来的是一种干净简洁的后工业风格，标志着 iMac 之前那种更趋于新奇异常的设计语言的终结。

把“设计”仅仅当作一种风格或者时尚的想法并没有把握住重点。最初的 iMac 显然是对 Jetsons 设计学校的回溯。iPod白色、简洁的外观是“1960年代晚期和1970年代早期中欧设计风格的直系派生”NewDealDesign’的 Amit 说。

真正将苹果的产品从大众中区分出来的是“舒适和完美”，这是由产品研发过程中成千上万个小决策最终汇集成的最后感觉。以苹果先进的喷射模塑法为例， 其中既有科学也有艺术，更有无数的试错。这道流程要求计算出如何将溶化的塑料或者金属通过细小的馈线（feed lines）注入到一个不规则形状的洞（cavity）里，并且要留下数量恰到好处的洞（holes），这样当它在几秒钟后冷却时就能完美无瑕。

Ive 的团队非常理解并且尊重产品制造过程中的这类流程，以至亚洲的精密零件制造商和供应商都愿意和他们合作——尽管苹果在有关成本控制的谈判上显得十分凶狠。供应商通过与苹果的合作领先于未来，因为制定设计界规则的是苹果。