网络经济经典&网络教育研究

｛这又是从言多必得的合作翻译任务列表里认领来的。本次创业者讨论会是Churchill Club在2006年8月17日组织的第九次年会。这类讨论会（panel）在美国非常常见。在各类商务活动，产品展览会（如CES，NAB等）等场合都 有很多类似的讨论会。讨论会通常由一个主持或者仲裁（moderator）以及几个讨论组员（panelist）组成。一般是由主持来把握整个讨论的方 向，议题，进度等等。Guy Kawasaki是这次讨论会的主持（moderator)。文中时间标为原视频中的时间标。文章脉络基于Guy Kawasaki在原视频中内置的标签（所谓veotags）。注意：本文非逐句翻译，而是根据我的理解以及Colorado Startups的整理写出的梗概。｝

Guy Kawasaki的开场白（00:02:24）

欢迎大家来到今晚的这个活动，我希望能够（借本次活动）让大家对于现今创业公司和科技的状况有所了解。我参加过的讨论会都允许每个组员5－10分钟 时间展示PPT幻灯，我觉得这是世界上最愚蠢的事。这里面最挑战最困难的事是，作为主持或者组员，你得呆坐在那儿半小时，还得显得好像很有趣的样子。我们 今晚不这么做，你们（面向组员们）每个人有30秒钟时间介绍你们的名字和公司（笑）。

组员介绍（00:03:58）

你们的商业模式是什么？（00:10:47）

Alex Welch：PhotoBucket是为用户的照片，图片，视频，以及其他媒体提供中央式的存贮服务。人们希望有个的存储中心，这样他们可以在此基础上创 建博客，RSS，以及其他各类mash-up应用。基本上我们的商业模式是增长到一个较大的用户基础，靠广告赚钱。我们最近发布了收费高级应用，移动服务 以期使商业模式多样化。

Daniel@Jajah：总的说来，电信业处在转型中。电信通话的价格不断下降。我们的商业模式是提供免费的通话服务，其经费来源于收费的高阶服 务。现有的电话服务太单调愚蠢，基于这个业务可是挖掘出很多新的应用，以改善用户体验。 举一个Jajah收费高阶服务的例子，比如Guy你叫我两小时后给你致电，我在Jajah里设一个预约，两小时后，Jajah自动呼出你的电话，连通后， Jajah会自动回叫我的电话，然后我们就可以按约定通话了。

Joe Kraus：JotSpot的商业模式基本上是一个freemium模 式。用户可以在一定程度内免费使用，如一定限度的页面及用户等，超过限度就是付费服务。通过用户升级到付费服务来赚钱。我们希望我们的产品成为一种即便不 能被批准报销人们还是愿意付费的服务，所谓“Expensable, not approvable”。我们信奉只说服最少的人群，他们让他们的老板看看这个服务有多酷，然后可以订阅到更高阶的服务。

Reid Hoffman描述了LinkedIn的商业模式－－订阅服务，职位信息列表，广告等等。LinkedIn已经开始盈利。

Lauren Elliott说PNN是基于高阶订阅的服务。我们为家庭市场服务，是个人化广告以及广告收入与用户共享驱动的模式。

如何招募及稳定员工？（00:16:56）

你觉得当前创业的氛围怎样？（00:23:19）

接下来是一个关于当前创业狂热的讨论。目前正在经历巨大的创新，而且现在制作软件产品也前所未有的便宜。这为创业者带来了更好的资金基础。现今创业 公司的存活机会比过去以往都大，似乎钟情于创业的人们也开始回归到这条道路来。然而，讨论会也提出，在创业者当中弥漫着一股近乎傲慢的过于自信。他们都觉 得很多Web2.0公司认为的创业过程就是“ajax, adsense, 傲慢（arrogance）”。他们把这个现象叫作“行话宾果游戏（buzzword bingo)”－－｛意思是说，有些Web2.0公司觉得好像弄几个行话，热点词，如ajax，adsense什么的，就能在创业这场宾果游戏中成为赢家｝。讨论会也谈到了“泡沫”，说现在的投资者可能比较更谨慎地投资有可持续性发展的公司，而不是一味地融资。如果有人在一轮冒险中受伤，私人投资者比大投资行可能性更大，因为他们投资的投机性较大。

Alex Welch谈到了自己最近从丹佛搬到了硅谷，以及作为雇主如何看待不同的市场（比较丹佛和硅谷）。

你们创建公司有些什么好的秘诀？（00:32:49）

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By hidecloud on 网络

原文：The Art of Projections in a Dotcom 2.0 World
翻译：hidecloud转载请保留以上信息

1.少说多做。

我从没见过一个公司达到或超越他们的预期计划。企业家们只给投资者看他们想要的数字，一切就从这里开始变糟了。根据本人的经验来说，对于那些没有自 己产品原型的团队，将销售预期除以100，然后在产品预计面市时间上加一年是比较合适的一个算法。哦，当然，如果是一个有产品原型的团队，那么合适的数字 应是将销售预期除以10，面市时间加上6个月。

2.从底层开始策划

想一想你一周能开几次业务及销售会议，大概也就4，5次吧。再乘以这其中能成功进行的百分比。最后再加上6个月来完成这个计划。按这样的方法预测， 会产生一个比“保守”的方法更小的数字，通常按照“保守”的预测，你会至少拥有1%的市场份额。　　一旦你的计划完成了，将它拿给其他的管理层人员讨论， 并期望从中得到最真诚的反馈。这是让一个底层计划真正底层的方法。千万不要让任何人——例如一个自恋的经理——给公司签署一个没有80%以上成功保证的计 划。

3.不要计划得太远：12到18个月已经是极限了。

任何超过此时间的计划，对于整个团队来说都是浪费，因为连你自己都不清楚什么时候能推出产品，因此你只能去幻想用户对你产品的接受度。如果你做了一个5年计划，那么你最好去一家礼物包装公司好了，那儿的计划通常是以50年计算的。

4.准备好每3个月的重新规划。

从某种意义来说，计划就是一个笑话：你可以通过一个预算案，然后在下一次董事会时又将之推翻。所以最好是做好每季度都重新规划的准备，而不要总是假 装“你看，上次我们预算对了吧。”　　然而，在这种动荡的季度预算中还是存在一个威胁的：团队成员会开始相信：“投资者并不在意”这些正常的预算差额（我 希望你不要有这种愚蠢的想法）。在一个创业团队里，任何事都是“近期计划”，“长期计划”对于创业团队来讲最多就是一年–习惯这种思维吧。

5.不要让支出超越营收。

我知道，我知道：你的创业团队会将是历史上增长最快的公司，所以你需要建设一个很好的基础环境来应付大量的用户。继续做梦吧。你应尽量消减各种预 算，因为你面对的挑战是创造需求而不是填满现有需求。　　特别要注意的是，保持你的网络运作费用在每月250000美元以下。也许你要问，我是怎么凭空编 造这么个数字的？你没必要相信我，但是每月250000美元对VC来说是一个魔法般的数字。任何超过此数字的预算，都是在为并不存在的用户做基础准备。就 我的职业生涯来说，虽然“预算太单薄了，影响了我们的发展速度”这样的话不好听，但好过让我听到“支出已经超过营收了，我们应该消减预算。但是我觉得你最 好不要这样做，因为会打击保持士气”这样的话。

如果你觉得250000这个指导线并不适合你，那么至少仔细检查下你的预算表。剔除那些如“成为历史上增长最快的公司，一个月内将销售翻一番”之类 的幻想。在做预算限额时要像街上的售货员那样思考，在填充团队职位时要像一个人力资源经理那样思考。这是很实用的，因为这些工作在excel里都很简单， 不过在现实中却……

6.与你的投资者合作

在董事会上给投资者做你的计划处女秀是一件很蠢的事。你应该提前就让他们知道你的想法，而不要总是猜测他们想看到什么。因为合作是很重要的，特别是你有一些不好的消息时。当然用好消息来刺激投资者从来都不会是一个问题。

7.思考每个单位的收益性

有时候，每个单位都会亏损，这是能接受的。但是大多数时候，你得考虑如何让每个单位盈利。记住，不要考虑什么google会收购你，因为“手气不错”不会是一个可行的策略。当然，你还必须时刻了解你的每个单位的消耗，以此来计算在你通往盈利的路上，还有多远。

8.计划好市场推广支出

不要幻想市场推广就是靠virality，buzz，TechCrunch，Demo这些站点报道一下就行了。当然有的公司靠这种方法成功了，但是 为什么我们会知道他们呢？因为这种例子实在是太稀少了。用体育界的观点来看，我们都知道麦克乔丹是谁，是因为他是稀有的成功例子之一，而不是因为他的经历 是很普遍的。

你需要像一个商人而不是一个浪漫诗人般去创造你的市场需求。你应该考虑广告费用，点击率，每月独立访问量，交换访问量，每用户获利程度，等等。总的 来说，在你的市场模型中应该最优先考虑获得投资及产品的生存能力。“我们的产品会被TechCrunch报道，所以市场推广会很容易的，因为我们有一个口 碑如此好的产品！”这样的话可不会减少你的市场推广支出。

9. 财政报告报告宁缺毋滥

大多数时候，在董事会你都要花上30分钟来阐述你的新一期财政报告。你觉得你可以简单的用几个数字来显示你们团队的发展状况，并能看出整体财政的历 史走势。对，你显然可以这样做，但如果你每月都换一种报告方式，我想你就很难实现这个梦想了。我想了一个或许能解决这个问题的方法，那就是每次CEO或 CFO改变他们的财政报告形式时，就扣他10%的股份。

如果你每月都用同样的形式来展示你们的预算表和总结报表，这会让投资者对你的计划加深印象。比如说，如果你使用Quickbooks来做账簿，那么你最好也用它来做其他事。这样做的好处是：你得出的数字更能让人理解；当然坏处就是：你的工作量或许会有点提升。

最后，如果你能在投资者面前拿出你做的“瀑布式分析预测图”（一种展示你对市场的预测是如何根据时间而改变的图）来，这肯定能让他们大吃一惊的。（Josh Kopelman对此分析法拥有版权）我希望在这个模型再加入一点：展示出你的计划与现实的不同处，这样你与你的梦想的距离会更容易看清。

10.不要遗漏支出预算表

如果有某次的收入预算表忘了做，在一个创业团队里还是可以原谅的，因为为一个创业中的团队预算收入实在是一件风险很大的事。但如果你遗漏了支出预算 表，那么你就实在是太蠢了！这根本毫无借口可言，哪怕是供给你原材料的厂家被火给烧了。因为就算这样，你也应该立即找出后备资源来。让我来列出你应该准备 好的数字：20%的工资税；每月$500的员工福利支出；每员工$3000的设备消耗费用；当然还有每平方$25的年租金。

11.想法要大

首先得取得一些小成功，但如果你在考虑5年后的事，那么想办法将销售提到1亿美元去吧。如果你在没high粉的状况下无法想象这样大的销售额，那么 很不幸，你不得不面对一个现实：你的公司并不是一个“风险公司”。也许你们在商业盈利上很成功，但你们绝不是一家符合风险投资口味的公司。唯一一个能让你 们撑到5年的方法就是一开始就用90天报表与vc死缠，展示出你的庞大计划来。最后，大家都应该相信，收获总在辛苦后。

在写这篇blog的时候，我参考Bob Prosen 的一本叫做《Kiss Theory Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company》的书，这书对我的帮助很大。

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By indigo on 商业管理

原文链接：Will Your Web App Make Money?
原文作者：Ryan Carson

假如你有构建一个Web服务的想法，看看它将是会成为你的摇钱树，还是会导致你破产。

构建Web服务，第一部分

这是第一篇关于如何构建Web服务的系列文章。今天，我们将讨论在你的Web服务构建中关于现金流和财务可行性这两个重要的问题。

关于这方面的问题，我们曾获得了许多经验——在我们构建 DropSend 服务的时候，我们的第一个企业Web应用，面临着同样的问题：它能为我们带来收益吗？DropSend当前拥有17,000的用户，仅花费了五个多月的时间。使用了6台服务器，托管在 San Francisco 的 365Main 机房。我们的服务基于 LAMP（Linux + Apache + Mysql + PHP）架构，三个开发人员和一个设计师（由我和我妻子 Gill 做协助）。我们的桌面应用程序可构建在 Mac 和 PC 上，都是基于私有的API。从构思到创建，花了9个月的时间，总计投入￡35,000。

下了这么大的赌注，我们不得不设法确保DropSend的可赢利性，而不仅仅是一串提供给人们玩玩而已的“Web糖果”。

你的Web服务可以赚取足够的钱吗？

除非你是一个有很多钱可以烧的大型企业公司，或仅仅是个寻求乐趣的编码者，否则在你开始构建 Web 应用前，你需要问自己一个最重要的问题——人们会愿意为它付费吗？这并非是唯物主义的金钱观。若你没有构想出切实可行的收益模式来支撑你的服务，那么你将 变得不切实际。我们需要澄清一下，如果你的应用程序仅仅是做着玩的，那么它无需考虑可赢利性。若将来它在某方面变得有价值了，那再好不过了，Delicious 就是一个很好的例子。然而，如果你花费了大量的时间在你的服务程序上面，并且你还有计划靠它来维持你的生活，那就建议你最好有个坚实的盈利方案。

你将获得1%-2%的付费用户

若你提供一个免费的方案给你的用户（例如，DropSend 提供一个免费的方案，让新用户每个月可以免费发送5个次文件），然后预想将会有大约98%-99%的用户采用该方案。这意味着你将仅可指望1%-2%的用 户会采用付费方案。根据我们的经验，这个比例是合理的，同行的其他主要竞争者也认同。这大概也是业界的平均值。

许多人（包括我们自己——在创办 DropSend 之前）都大大的高估了他们将获得的付费用户数量。让我们做个计算，如果你预计在前6个月将会有2000的用户，按1%的付费用户算，你的收入将会是多少。 那么，再客观一些，若你实际上只获得了65%的注册用户，估计你的服务会为你赚取多少钱？请参照下列现金流数据表的示例。你可以从这里下载 。

万能的现金流数据表

若你想确定你的Web服务是否具备可赢利性，要做的第一件事情就是创建一个现金流数据表。可以用Excel，但你也可以使用许多免费的在线电子表格工具，比如Num Sum。

对于现金流，你们当中的一些人可能不是很熟悉，它是一个简单的文档，用于帮助你快速的了解公司当前的现金状况。实际上，它仅仅是帮你合计一下每月的收入，扣除当月的开支，并告诉你还有多少钱存留在银行。这绝对不是什么高深的学问，但它却是你业务成功的要素。

之所以要创建现金流，是帮助你看到未来可能的现金短缺。它将给与你充足的时间做调整，在你的业务停止运转前。如果想获得更多关于创建现金流方面的信息，Signal Vs Noise 上有一篇名为 in-depth article on cashflow 的文章很具指导性。若你是一个小公司，你的现金流应包含当月及未来的三个月。

一旦你创建了现金流数据表，你需要再加上你的预期收益，逐月地，以确保赚取足够的钱来支撑你的业务。现实是残酷的，它可能会缩减你预期收益的35%。如果你的公司仍有可用资金（在银行还有存款），即使这是个悲观的预见，你继续往前就是了。如果没有，务必要小心跟进。

让风险最小化

将金融风险最小化的一个很好途径就是，让你所开展的 Web 服务尽可能的基于或贴近你当前工作（可能是一个公司，计日工也好）相关的一个项目。如果你的公司正在做一些能够带来收益的东西，那么继续做下去，虽然你正 在构建你的新应用。这意味着你可以启动你的服务，屏息凝神，看看它是否有起色。如果失败了，你仍然有固定的收入来维持生计，你也不至于会破产。

信用卡测试

一个对你服务的财务可行性的测试方法，我们称之为“信用卡测试”。试问自己是否会真正地说出你的信用卡号码、发行日期、验证码以及姓名。你的服务是 否有足 够的价值让人们支付他们辛苦赚来的钱，或者它仅仅是有用的？这两者有很大的不同！若你的应用不是针对你自己，那么尝试转换一下思路，把你自己放在用户的角 度，试着想象一下是什么将有可能影响你的支付行为。俗话说：己所不欲，勿施于人。如果你有信心认为你的服务具备足够的价值，令人们真正的毫无争议地为它付 费，那么是时间开始构建它了。

调研

另一个影响财务可行性的因素就是竞争。你是否调查过有多少其他的产品已经推出了？你能让自己的做得更好或有差异化吗？是否有比你更大的公司在计划创 建类似 的东西？他们的市场路线是什么？他们是否已经拥有现成的行销渠道？把所有的这些都总结起来。但最关键的是不能让它令你分心。记得，所有人都曾认为世界上的 搜索引擎已经足够了，然而 Google 却诞生了。所以无论在什么时候，都还是有东西可以被改进的。

第二部分…

下一部分，我们将谈论一下如何管理你的Web开发项目，同时也给大家一些技巧和提示来提高开发的速度。无论你是否认同这些观点，你都可以在这里给出你的见解。待续…

从言多必得的翻译任务清单里看到对于Guy Kawasaki“开始的艺术”视频的翻译请求。翻译视频里的对话脚本很繁琐，尤其是演讲，更尤其是Guy Kawasaki的演讲－－太多笑话，典故，译者必须花大力气来解释这些，而读者可能还是一头雾水。从自私的角度出发，我只是摘录了演讲视频中我认为有用的东西。如果言多必得的“雷声大雨点小”和“拙尘”认为有用，可以自由转载（保留署名即可）。

介绍

Guy Kawasaki，为Garage Technology Ventures的主席及总监。1983－1987，在Apple任软件布道师（evangelist，负责产品和品牌的传播，就好像福音布道者一样）， 1995－1997，任Apple的总布道师。后活跃在风险投资领域。这个演讲大致基于Guy的一本名叫开始的艺术的书。Guy总结了自己职业生涯中的经验教训，并藉次传递给现在的创业者们，希望他们能改变世界。

1. 做有意义的事（Make Meaning）

开创公司最好的理由是做有意义的事，是改变世界。 有三个方法做有意义的事：

• 提高生命的质量。Macintosh部门的存在，就是为了帮助人们更有创造力，更有效率。
• 改正错误。我们（Apple）认为MS DOS是不道德的，是错误的，是针对人性的犯罪（笑）。我们必须改正那个错误。
• 不让好东西终结。

许多人认为开创公司的目的是“挣钱”。聚集人气，吸引眼球，然后把公司卖给Google，Yahoo之类大公司。 如果他们18个月内不买我们，没问题，我们上市。听到这种想法，我们（风投界的）觉得很压抑。如果你们想找风投，先想想怎么做有意义的事。如果你想好怎样 做有意义的事，你会挣到钱。但如果你一开始就想的挣钱，你会吸引一帮错误的雇员。比较典型的，如果你说想要挣钱，你往往会吸引那些MBA和咨询公司 （笑）。

2. 定个几字箴言真言（Make Mantra）

（Mantra，音译为“曼陀罗”，是印度密教的一种语言，通常跟宗教，精神，哲学有关的诗歌和典籍用它来书写。这里Guy用来借指简洁明了的公司宗旨宣言。）

你跟你的创业团队在Ritz Carlton（高级度假宾馆，为公司offsite会议的胜地）里闭关修炼制定出来的公司宗旨宣言不应该是这样冗长而面面俱到的（举例）：

Wendy’s（美国一个快餐店）的宗旨是通过领导，创新，合伙，来为我们的客户和社区提供优质的产品和服务。 （笑）

（这恐怕是Guy从哪个IT公司的网站上抄来的，借以嘲笑其没有实质，随便套用到快餐店也八九不离十。）

别弄错了，我有四个孩子，我爱Wendy’s。但我在Wendy’s用餐这么久，从来没有感觉到我在参与领导，创新，或者合伙。Wendy’s的伙 计恐怕没人能重复这句宗旨宣言。Wendy’s创始人Dave Thomas恐怕也不能记住这句话－－因为他已过世。这是一句毫无意义的宣言。太长，不够独特，记不住。在创业阶段，你应该弄一个三到四个词的 mantra。比如：

• Wendy’s：健康快餐
• Fedex（联邦快递）：气定神闲（peace of mind）
• Nike：真正的运动家的性能（authentic athletic performance，Just Do It是给用户看的）
• Target（百货店）：民主化设计（democratize design）

免费给你一个价值25000美金的宗旨宣言：上Dilbert Mission Statement Generator（笑，Dilbert是美国流行很久的漫画连载）。

3. 开始启动

有的创业者要先研究论证有这个市场之后来开始启动。让我说，就动手干吧。三个秘诀：

• 别样思维（Apple的座右铭Think Different）
• 极化人群：不要害怕极化人群。如果你想做出任何人，任何年龄段都满意的东西，你只会做出很平庸的东西。Harley-Davidson，Macintosh，Netflix，TiVo都因为极化人群获得成功。
• 寻找几个灵魂伴侣。你需要人来帮你保持平衡。

4. 定义商业模型

三个关键：

• 明确。（图片秀了一个美女）谁是我的客户？怎么才能从她钱包里拿走我的钱？你的钱，在她的钱包里，问题是怎么拿出来。
• 简单明了。切勿在商业模型上创新！如果你的成本是一美金，卖了5美金，毛利是25美分，你将会成功。
• 向女士征求关于你的商业模型的意见（笑）。我相信男人的遗传基因有问题：男人有杀手基因。我们想干掉植物，干掉动物，干掉其他公司，干掉其他产 品。大多数情况下，这种杀手基因被社会所压制。但在创业板块，如果你问男人们，是否应该开个公司把Google干掉，把微软干掉，所有男人都会说 “好！”。

5. 织席（席，MAT，是milestones, assumptions, tasks的合称）

我喜欢冰球。尤其是Zamboni（一个平整冰场的机器的牌子，代指这类机器）平整后的冰场，当你在上面滑时，你能看见你自己所有的轨迹。很好的感觉。一个新公司就象这样。但这样也让你很难制定优先级。第一件事就是要制定出几个里程碑，比如，“完成设计”，“产品发售”。

然后就得记下你的假设前提，比如，预期的销售额，客户ROI，存储你的产品的花费，等等。这些假设前提很可能改变你的商业模型。大多数公司把这些假设写下来并验证其正确性。

之后就是细化为任务，一一完成。

6. 把自己供在神龛上
我将用一张幻灯片解释关于市场营销的一切。这是市场营销的圣杯（Holy Grail），为你省下了读MBA的10万美金。 如图所示：

右下角，你没什么创新能力，但你做的东西对用户很有用。这时你用价格取胜，Dell正是这么做的。

左上角，没有人觉得你的东西有用，但幸运的是，只有你在这么做。那你只不过是个笨蛋。

左下角，不但没有人觉得你的东西有用，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这就是那些dotcom所在的位置。

右上角，不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。就好像我们的布什总统，高高在上，走向右边（意谓布什为右翼）。

7. 10/20/30定律

这是Guy Kawasaki著名的关于如何向风险投资商演示PPT的10/20/30定律。 在这里简述一下：

• PPT不能超过10页。我听了太多经常长达60页的PPT，耳朵都得中耳炎了。
• PPT演讲不能超过20分钟。也许你有一小时的时间，但你用的是Windows，得花40分钟才能搞定投影仪（笑）。
• PPT的最小字体为30号。一来你的演讲对象都上年纪了，二来这样强迫你把演讲的核心放在PPT上，自己也记得住自己的东西，三来听众不会在下面 读你的PPT，心里想着我读得比这个笨蛋讲的还要快。或者用这个算法也行：找出你听众里最大年纪的人，把他的年纪除以二，就是你的最佳字号。

8. 雇佣受感染的人

意思是雇佣那些不但有经验，而且热爱你产品的人。大多数人指考虑两方面，教育背景和工作经验，我建议加第三个，他们是否因为对你产品的热爱而受感 染。 别理那些不相关的人。有时候，人们是因为有这个背景而相关，有时候，人们是因为没有这个背景而相关。（接下来，Guy举了自己的例子，以前是做珠宝生意 的，尽管没上过任何计算机课程，后来仍被挖到Apple做软件布道师，而且做的很成功，皆源于他对Apple产品的热爱。）

要雇佣那些比你更优秀的人才。A级选手雇佣A+级的选手。但B级选手雇佣C级选手，C级选手雇佣D级选手。如果你雇佣了一个B级选手，有一天你醒来，发现自己已经被Z级选手包围了。我们管这个叫“笨蛋爆炸”。

运用购物中心测试。如果你在斯坦福购物中心（硅谷一个较高级购物中心）看到一个人，你有几种反应：才50码开外，你就想上去跟他打招呼，让他来面试；走到跟前面对面了，你才跟他打招呼；马上掉头开车去Valco购物中心（硅谷另一个购物中心）。你应该雇有第一种反应的人。

（30分，旁边有人提醒时间到了。Guy说，你要怎么的，下次不再请我来了？坚持要讲完。全场大笑。下一个演说者是Google的，他有无限多的钱，你管这么多干嘛。全场又大笑。）

9. 降低采用的门槛

• 将学习曲线变平。
• 不要让别人做你自己都不想做的事。（所谓己所不欲，勿施于人）
• 拥抱你的布道者们。

10. 广种博收

• 百花齐放（不是意译，Guy真的从毛主席那里借来的）。如果用户用你产品的方法并非你的初衷，许多人就害怕了：错误的人在大量购买我们的东西。如果这种事发生了，我的建议是，收钱吧您呐。
• 允许试驾。下载，测试版。让用户明白，我们认为你足够聪明，因此可以试用我们的东西。
• 找到真正的有影响力的人。不一定非得是CXO。我的体会是，走得越高，空气就越稀薄，空气越稀薄，智慧生物就越不容易存活。技术支持人员，秘书，办公室助理，他们是真正干事的人，是真正有影响力的人。

11. 别让笨蛋拖你后腿

有两种笨蛋：一种是一看就神经兮兮的那种，很容易就可以忽略他们的声音；另一种更危险，身材瘦瘦，穿黑西装，开德国车，戴亮手表 ，玩冰球，用Macintosh（好像说Guy自己呵呵）。因为你很容易相信这些笨蛋（举了几个历史上的笨蛋）。最后一个笨蛋是我自己。以前红杉问我愿不 愿意面试做Yahoo的CEO的时候，我说“开车太远了，而且我不认为这个一个好的生意。”

（后面有一些笑话，跟主题关系不大。不写了。）

我没有去Yahoo。我想了10年后，我终于明白，我没有做错。我照顾了我的家人，和我的孩子在一起。这才是对我最重要的。

后记：终于写完了，用了4个小时。Guy的演讲相当精彩。很多的段子我根本没时间，也没办法表达出来。回头来想，如果只是把他PPT里那些条目一一列举，恐怕还更简洁明了，也省时间，你我的时间都省了。这只是一个尝试，不太满意的尝试。下不为例。