网络经济经典&网络教育研究

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作者：《环球企业家》 记者 张亮

门罗公园的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。

它并不算太宽阔，路旁的建筑也颜色素朴。树木太多，让那些兴建于20世纪上半叶的2、3层小楼，大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里，阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包，合为一组恬静的风光，透入百叶窗的缝隙中。

与这种安静、平凡的景象恰成对比的是，这条绵延数里的道路，因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司，而被一些人称作“美国西海岸的华尔 街”。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气，但只要想到，自1969年英特尔创立以来，绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大，便可知它对华 尔街意味着什么。

在这条奇迹铺就的道路上，红杉资本（Sequoia Capital）是一个真正的传奇。作为一家运营近35年的风投公司，它战胜了科技跃迁和经济波动，从而获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度：在大型 机时代，它发掘了PC先锋苹果电脑，当PC大肆发展，它培养起网络设备公司3Com、思科，而当电脑被广泛连接，互联网时代来临，它又投资于雅虎和 Google……因其秘而不露自己的投资业绩，外界便常引用这样一种说法：它投资超过500家公司，其中130多家成功上市，另有100多个项目借助兼并 收购成功退出。因其投资而上市的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。

让这本杂志提供给你一些在中国从未披露过的数字：以8年为周期，红杉于1992年设立的6号基金的年化内部回报率（annualized IRR）为110%，1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%，即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金，在1998年到2003年初之间 的内部回报率也达到了96%。这是一系列足令风投业任何人侧目的数字：行业内部回报率的平均水平，在15%至40%之间。

而且，红杉的传奇还在继续：业内推算，2004年Google上市后，红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购，变成了4.95亿美元。

在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就，让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象，而其明星项目的投资者，如投资于苹果、甲骨文 和思科的唐·瓦伦坦（Don Valentine）和发现雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz），则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将瓦伦坦、莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚瑟·洛克、KPCB的约翰·杜尔并称为这一行业 的“四大天王”——即使如此，多数业内人士也坦率承认，红杉令人费解。

今年3月在沙丘路的一间办公室内，本刊记者询问Mayfield基金执行合伙人邝汲荣（Kevin Fong）：“你觉得谁是这里最好的投资者？”他直接表示：“迈克尔·莫瑞茨”。原因？“因为他能投出别人投不出的项目。”而NEA投资公司前合伙人斯图 尔特·奥索普则称：“我和莫瑞茨竞争过很多的机会，但是我不知道他如何做投资决定，我很困惑。”

想解析这部“价值机器”的运转方式，确非易事——莫瑞茨对本刊坦率表示：“我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南”——但一个难得的视角是红 杉中国的建立。它较为完整地反映了红杉如何选择团队，如何与新成员形成默契，以及如何在一个全新的市场发现新机会。为此，过去三个月间，《环球企业家》数 度采访红杉中国4名主要负责人、将近其一半项目的创始人，并在一年间再度采访莫瑞茨（关于其人其事，参见本刊2006年4月号《点金之手》）。

“风险投资业有很多‘层次’，你看上去很简单，但想做好，就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样，即使表面看来简单，其实蕴涵大量的复杂 性。”迈克尔·莫瑞茨比喻称。其人从不打高尔夫，业余时间喜欢绘画。而他对红杉的总结是：“我们是一群人，非常非常勤奋地工作，试图确定我们投资的下一家 小公司能够变得伟大。”

这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力，但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如，关于一个不可忽视的小问题：红杉如何定义一家风险投资公司的成功？

2006年9月12日，亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者，阐述了这样一种观点：衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去。而投资者的成功标准，就 是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中，莫瑞茨称，好的风险投资公司需要保持两种素质：其一是有说服力的投资回报记录，其二是保持高 度竞争性。

这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前，深层次而言，这源于一些保持竞争力的方法：勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳，但很难长期落实。

虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论，但它实则具备很大的普适意义。在这个加速的商业时代，以往经年不变的商业模式往往在取得2、3年的 成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋，以及整个汽车业——持续走在趋势前面，寻找那些具有巨大爆发力的商业机会，正是任何一 家企业都应从红杉的经验中学习的。

“下注于赛道，而非赛手”

美国思想家爱默生曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸”。在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。

所谓瓦伦坦的风格，可以归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。

这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论，也是行业内引发争议最多的名言。表面看来，这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价 值，而且显得颇为个人经验主义：在瓦伦坦创立红杉之前，他曾在仙童半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职，被认为善于读解市场变化，并知道如何应 对这些变化。而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历：因为当年其规模尚小，资源有限到甚至不能为全部客户提供产品，就必须有人来判断哪些客 户前途广阔，值得长期合作，哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。

但也需要指出，瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在仙童半导体公司任销售经理时，就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人杰里·桑德斯、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO迈克·马库拉。

既然如此，瓦伦坦个人倾向的论述为何成为一家风险投资公司连续30年的风格取向？

根本而言，这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性，但即使在美国，因关于市场状况的数据总是匮乏，多数人更愿意变换角度考察 公司，而去回答那些看似重要的问题：技术是否独特？管理团队是否足够好？产品是否可以被专利化？这些问题并非不重要，但它们都只能为一个判断提供片面支 持，而当投资者试图同时回答多个问题时，就很容易失去焦点。

比如，不乏有业内人士指出，比起投资雅虎和Google，更令人感到神奇的是红杉投资X.com。在多家投资公司同时看好X.com时，它突然经历了一次员工集体辞职，令其他投资商望而却步。但莫瑞茨未改初衷，并最终将其出售给eBay，大赚一笔。

在本刊就此次“火中取栗”之举询问莫瑞茨时，他最直接的回答是：“我们依旧相信该市场前景”。就其当时的判断，X.com开拓的电子支付市场是存在 的，且拥有巨大发展空间。唯一的问题是，它与不过一街之隔的Paypal一直处在焦灼竞争之中，双方均消耗巨大。这就让它面临一个并不复杂的选择：不惜稀 释股份将两家公司合并，获得此市场的领导地位。

“下注于赛道”的另一个理由是，天才创业者实则非常罕见。瓦伦坦曾表示，自己一生只见过两个拥有超人洞见的创业者：英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的 史蒂夫·乔布斯。即使如此，1977年乔布斯找到了瓦伦坦时，年仅22岁，只读过半年大学，爱打赤脚，形象仿佛胡志明，其经历和身份都很难以说服投资者。

同样的问题出现在雅虎这个项目上。雅虎创始人杨致远曾告诉本刊：“莫瑞茨关键的本领还是看人，当年我和费罗以及后来Google的两个创始人，还都是学生，我们自己都不会赌自己一定成功。”

但对红杉来说，这实则并不是个问题。莫瑞茨发现雅虎时，它还处在只有两个创始人的初创期，仅从两个人的天赋判断其未来成就几乎没有可能。也因此，这并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的问题，也是多数投资者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免费的，它如何挣钱？

这最终依然取决于莫瑞茨对市场的判断。曾在《时代》周刊就职几年的他深知，广播和电视也是免费的，但它们仍能取得商业上的巨大成功，这也应是雅虎的 未来。正是他将自己看到的未来传递给杨致远和大卫·费罗，让一个分类信息检索页面变成了门户网站，并最终成为首个网络上的媒体帝国。

当然，也并不是说，红杉全不在意创业者的品质。

如果审视一下红杉投资组合中的创始人阵容，不难发现，虽然红杉很少寻找那些“八面玲珑”、能够解决从技术到管理的各种问题的创业者，但它最成功的项 目通常由特点互补的团队构建。比如思科的创始人是一对情侣，桑迪·勒纳是个极富攻击性、精明且意志强大的女科学家，而其男友林·博萨克性格开朗、喜欢放手 管理，且有些理论主义。雅虎的杨致远外向、喜欢思考商业事务，费罗内向、专注于技术。而Google的拉里·佩奇喜欢思考事情是如何发生，谢尔盖·布林喜 欢对既成事实进行改善……他们都清楚自己的优点和缺点，以及另一个人所能对公司做出的贡献。

而且，红杉几乎很少投资于那些有过巨大成功的创业者，而更愿意投资于那些有过挫败经历的创业者。在红杉看来，那些持续成功的人往往并不能客观认识成 功的原因，很容易陷入个人英雄主义而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人，如果依然渴望成功的话，能够更好地审视自己。比如1970年 代末期的威尔夫·科瑞根，他曾在摩托罗拉有过极好的提升过程，但他前往仙童半导体的几年则极不顺利。当瓦伦坦再次遇见他时，他已经从错误中学习到了什么是 无效的，这让他获得了红杉投资于其LSI Logic公司的机会。与此相反，当乔布斯被苹果扫地出门，创办NeXT公司时，红杉反而没有对他进行投资。仅仅因为，这是一家“以复仇为目的”的公司。

这就再次回到了“赛手与赛道”的关系这一问题。就像莫瑞茨玩笑所说：“从生存几率上判断，你愿意赌天才跳下悬崖，还是赌普通人从二层跳下去？”。

“没有下一个Google”

瓦伦坦曾经宣称，自从自己1959年去到硅谷，“没有什么是革命性的，全是进化”。就是说，所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。

一定程度而言，红杉的故事的确可以被简化为顺应技术进化下的连锁反应：投资苹果电脑后，会发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘业务 Tandon公司和甲骨文，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com，当以太网技术成熟，更广阔地域范围的电脑连接就势在必须，于是 红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后，对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资Google的最初想法是：至少它对雅虎的搜索引擎有所 助益……

但本质问题在于：几乎所有风投公司都置身于科技流变之中，感受到宏观趋势变化并不困难，为什么是红杉频频抓住每次技术沿革中最优秀的公司？

因历史的偶然性，彻底回答这一问题的充分必要条件并无可能。但值得思考的是：红杉投资过程的独特之处是什么？

首先，红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势，比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”，也尽可能远离资本市场上的火热概念，如近年的纳米科技和P2P软件。

这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定拉里·埃利森提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”，却对小 型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于伟创力的莫瑞茨则无情指出，因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品 牌及亚洲的仿制品们肉搏，最近几年的热门投资概念之一消费电子产品是“大粪与泥潭”。

其次，红杉相信“思维模式迁转”（paradigm shift）下的小公司的机会。

在传统行业，“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见，但在高科技领域，这却是主旋律。看看半导体行业，早在1960年代初，德州仪器已经规模巨大，但技术创新仍让仙童半导体迅速崛起，随后英特尔又超越了仙童。直到近年，长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。

虽然行业的变迁发生得相当自然，但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新，尤其是拒绝成功带来的束缚，则极为不易。

一个细节是，1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时，仙童的核心成员罗伯特·诺伊斯曾表示不解：“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么 不留在这里，我们已经做得够好了，还能做得更好。”对此，瓦伦坦的回答是：“我的命运就是继续前进。”到了1969年，诺伊斯前去创办英特尔时，瓦伦坦特 意致电对方：“鲍伯，两年前你跟我说太晚了，为什么你现在又去办一家半导体公司？”

在红杉内，瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。

关于此，不妨参考Google之后，迈克尔·莫瑞茨的投资组合：博客公司Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电 子商务公司RedEnvelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。

所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边，而且，你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此，莫瑞茨表示，只要它们能够提供第一流的服务，就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是：所有这些公司，都拥有着广阔的提供增值服务的空间。

比如天气预报网站Weatherbug，它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络，如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯，它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容，都可能成为广告销售源头。

这种刻意求新的努力，一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者，他经常提起，在1997年至1999年间，自己在 Webvan投入5350万美元，这家公司试图改变物流运送体系，并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域声名鹊起，但粗放的管理让其在网络泡 沫破灭后轰然破产。

这次失败加固了莫瑞茨自身的投资信念：只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训？华尔街准备投资成千上百万美元的领域，不是真正的目标所在。

而与华尔街的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”，莫瑞茨称，“公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”

而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法，依然是回答最基本的问题：谁在意这个产品？人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司，8年是一个周期——保持对这种产品的关注？几乎所有日后被证明伟大的投资，都能给这两个问题以惊喜答案。

(友情提示，本照片是香蕉同学亲自驱车前往拍摄)

“尊重规则”

到此为止，红杉的故事都以两个人为主角展开。这种讲述方式保证了叙述的效率，但也容易引起一种误解：仿佛红杉的成功是两个人的游戏。

如果和红杉中国区的合伙人有所交流，不难感受到，虽然瓦伦坦和莫瑞茨在外声名显赫，但在内部，他们只是美国20名合伙人中的两人。即使你强调说，他 们是红杉的领袖，这一说法也会被校正为：红杉已经有两代投资者，第一代以唐·瓦伦坦和皮埃尔·莱蒙德（Pierre Lamond）为主导，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·莱昂内（Doug Leone）。

谁是皮埃尔·莱蒙德和道格·莱昂内？比起拥有一系列明星项目的瓦伦坦和莫瑞茨，他们所投资的项目名气并不算大。但这无碍于公司内部对两人的尊敬。

这正是红杉鲜少展露给外界的一面。除了依据一系列正确的方法努力走在潮流之前，让其保持竞争力的根本方式还是合伙人之间形成的互补、默契与共同成长。
形式上，这体现为两方面：其一，除了基金创始人唐·瓦伦坦，它还有5名1980年代加入的合伙人。这群占到总合伙人数量1/3的“资深人士”，相当于超过 120年的红杉经验。其二，即使瓦伦坦或莫瑞茨，也不会滥用个人权威。正如红杉资本中国基金董事周逵表示，红杉给他最大的感受是：“这里非常尊重规则，虽 然每个人都很成功，但它依然是个所有人都尊重规则的组织。”

“规则”，对于这家以创造力为收益源泉的公司而言，实则是个相当重要的词汇，但却也是外界最常忽略的。如果说其投资方法指向的是红杉选择什么，其规则，或说价值观，就明确了它放弃什么。

如在进入中国的问题上，红杉考察中国市场行之有年，考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是不愿为利益牺牲价值观。而最终选择沈南鹏、张帆这对组合，也不止因为他们有过多么辉煌的投资履历，还因为双方能在一些基础价值上一拍即合。

这一最终促成中、美两支团队合作的关键因素，乍看来似乎有些空泛。“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉 中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不 仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”沈南鹏总结称。
但它是可以落实的。至少在很长一段时间内，红杉中国的两个创业者都不能将全部精力放在寻找项目上，而是用大量时间与美国、中国的合伙人进行讨论，以及进行 内部管理。一年以来，红杉中国每周的固定会议都有莫瑞茨等人电话参与。不过，给每个与会者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美国合伙人总能犀利地提出问题，但他 们并不去妨碍沈南鹏、张帆全权负责中国的投资决定。

“莫瑞茨对于我们，应该就像当初唐对他一样”，沈南鹏说。虽然在国内投资界已经获得相当高评价，他仍乐于接受这种“传承”——当记者向莫瑞茨询问刚 加入红杉时如何寻找项目，他回答说：“红杉合伙人们不遗余力让我明白：在红杉里真正的成功不是我在最初的几年找到多少数额的投资项目，而是我对我的伙伴们 提供了多少帮助”，而他自称早期的贡献就是“别犯太多错误，并认识到什么是我不懂的。”

另一个不可忽视的问题是，就像瓦伦坦和莱蒙德、莫瑞茨和莱昂内，红杉中国也实行“双头制”——张帆曾是百度、空中网和分众传媒的投资者，沈南鹏则是携程、如家的联合创始人，并曾投资于分众传媒——这两个都曾有过卓越成绩的人，如何为长期合作奠定好基础？

这显然是个想象空间很大的话题：在中国投资界，“强强联手”实则并不多见。当记者把这个问题抛给张帆，他站起来，就此问题不间断地说了十分钟。

能让他们长期合作的另一个基础是：虽然两个人都属于国内商界“年轻得志”的代表，但他们的自我并不膨胀。沈南鹏是个天生的创业者，即使在投资银行 时，他也并不盲目与同行争夺大单，而是找到了利润率更高、更适合其所在投行操作的垃圾债券。随后携程的创业经验，则让其切身体会在市场低潮时期的艰辛开拓 过程。比沈年轻3岁的张帆则在20岁出头就经历过“挫折”，就读于清华仅两年，他就随家人迁居美国，没有大学学历，张帆先是进入一家医疗设备领域的创业公 司担任底层技术人员，不久后该公司的失败，他也骤然失业。日后不断反思这段生活，让他能够更客观的判断问题。

“如果我们之前对此没有思考的话，红杉也不会对我们产生这么多的信任”，这是一个结论。而所谓的思考，是几种团队不和的可能，以及他和沈南鹏为何可以避免。

两个比较容易规避的可能性是：一，两个创始人一个很勤奋，另一个则很休闲；二，其中一人乐衷于公司政治。因为两个人目前的愿景是“建构帝国”，且均因工作狂而闻名，短期内产生巨大差异的可能并不大。

深层次的危险在于，两个人是否能在投资风格上达成一致？因其竞争力系于考察与判断，就要求共同决策的两个人，能够在推导结论的路径上有所默契。如果一个人非常细节，另一个人非常宏观，或者一个着重于看人，另一个着重于看商业模式，冲突就成为了必然。

至少目前为止，沈、张二人都保持着对另一方足够的信任。他们在2003年相识，在随后的2年里保持着对各种项目的讨论，并“对彼此的项目判断能力都 印象深刻”。而他们似乎拥有着同样的思考方法，用张帆的话说：“能够在细节上有很好的观察，但能够退回到宏观层面上进行把握。”

即使如此，他们仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的会议，双方每看到一个具备一定投资可能的项目，都会即时跟对方电话沟通，听取反馈。这种一次次的即时讨论，很大程度上避免了最终做出投资决策时的重大分歧。

甚至，他们可以替代彼此的角色。如关于众合保险这一项目，源于沈南鹏偶然从美林中国区主席刘二飞处听到，当晚他就与创业者进行了长达3小时的沟通，兴趣盎然。但他其时正在香港，推进项目的唯一方式是：让张帆在第二天前去与众合保险团队面谈。

最后的问题是：两个人分处不同创业公司的董事会，如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人，逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作？

“每个决策都是我们一起决策的，如果有一家公司失败了，那也是我们共同的错，而不是某一个人的错”，沈南鹏果断地回答。

破冰者

尽管红杉中国成立不过一年时间，判断其成就为时尚早，但今年春节以来，它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。

一则，其投资组合显得颇为奇怪：既有时下主流的Web2.0网站，如MySpace、YouTube和Facebook这种美国Web 2.0成功范例的中国版本，也有一系列难于被归类、在美国红杉的投资组合中绝迹者，如蔬菜、保险、动画、彩票公司，甚至还有一些领域偏僻的小公司，如 BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel。

其次，一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨，动辄以千万美元规模进行投资，这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。

关于后者，红杉中国的团队可以轻易辩驳：从2005年9月至2006年8月的一年间，他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元，甚至没有单一投资超过1000万。
较为难以解释的，是前一个问题：它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因：即使有美国如此成功的范本，当它进入一个新市场，仍去挖掘与以往完全不同的机会。

“1970年代看红杉，你也看不出来它的路径，但你30年后，反过来看，一切就很清晰。我们的也是这样”，张帆称。而沈南鹏的总结是，他们所做的不 过是寻找中国GDP增长下，个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟，红杉只能专注于科技发展，但在中国，除了技术变化， 消费市场的发展本身也是巨大的机会。

这就强迫作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具体领域内有所创新的破冰者（breakthrough）。

就此，早在创立携程之前，沈南鹏已经颇有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念：在中国好的项目并非一定要像Google、Skype般扮演“破 坏者”（disrupter）角色，只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进，且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场，就可创造巨大价值。而 沈多年积累下的人际资源，就成为了红杉在此领域率先发现机会的突破口。

如保险中介公司众合保险的创始人郑磊，早在1999年就与尚在德意志银行工作的沈南鹏相识。当时郑磊在创立一家服务于证券市场的信息终端公司，因为对风险投资态度谨慎而未能及时融资，最终因资金问题创业失败。

随后，他仔细地观察了携程、国美的模式后，决定用同样的模式进军保险行业：像携程、国美一样，如果单一市场经营，它的经营效果会非常糟糕，但如果能 将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后，众合又能从车险 业务延伸至财险和寿险。而且，与携程提供的机票、酒店预定不同，保险业务的成本更低。

能够最好判断其价值的投资者，莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久，沈就得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”而两人多年的交谊让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划，选择由红杉单一投资。

在郑磊的预计中，公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元，到3年后则能够获得3000万美元的利润，到时便可上市。

而2000年底超大农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，特别是在2004年中国绿色食品上市后，沈相信，这个行业已经成为资本市场的一个版块：如果有新的改良型公司出现，上市并不成问题。

顺此思路，他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式，但他的利农集 团有着同样的扩张思路：在高附加值但也难于种植的蔬菜领域，找到一套可以被普遍复制的生产管理模式，然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。

构建这一模式并不容易：蔬菜的种植效果因地而异，而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而且，管理种植蔬菜的农民，和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。

但马承榕极有规划地将其“工业化生产”的准备工作分为三个层面：其一，通过大量试验，确保其蔬菜品种的领先。目前利农每年试验超过3000个品种的 蔬菜，从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品，成功率约为千分之一。其二，雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研 究，以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。其三，成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始塑造品牌。

目前为止，一切进展得尚算顺利。据称，整套规范将在2006年12月完成。如果能够顺利实行，将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩大。

虽然沈、张两人并无明确分工，但对于红杉在网络领域的投资，曾经扶助百度、空中网成长，专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。

比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资，它在网络领域的特色似乎更难凸现：过去一年间，国内对于网络公司的投资颇多，但明显的赢家尚未出现。换个角度看，这一竞争环境中的投资效果，将更好显示红杉在美国的方法，是否能在中国被完全复制。

如果总结目前红杉对于网络业的投资，应该可以归结为两种考量：其一，寻找那些顺应市场潮流的需求，其二，与那些具备较为丰富经验和灵活性的团队合 作。两个标准相结合，就为其投资的公司获得了比较大的变化空间——像莫瑞茨在美国所做的各种投资一样，只要产品本身具有较长期的市场价值，究竟用何种盈利 方式并不是急需考虑的事情。

最为典型的例子，就是周鸿和齐向东创立的奇虎。虽然奇虎将自己定义为针对社区和博客的搜索引擎，但很难说它会坚持于一个模式不去改变。如果周鸿在3721的经历足以说明什么，那就是他非常善于以一个技术切入市场，在完善技术的同时根据行业变化调整商业模式。

这种品质在红杉的投资组合中似乎具有普遍感。无论业界争议较多的51.com的CEO庞升东、还是低调开拓细分市场的大众点评网创始人张涛，甚至在 过去六年中一直饱受挫折、勉强维持公司生存的占座网创始团队，他们能获得投资，实则因为共同的特质：具备足够强大的信念，在某一个领域浸淫足够长时间，体 验过失败与成功。而用张帆的说法总结，这就是蕴藏着厚积薄发能量的团队。
业内的一则逸闻是，某天沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的田溯宁聊天，询问其忙碌程度。田说：“还好，比我在网通时要轻松一些。”沈的回答是：“那就不对了，应该比自己创业还忙。”目前，沈、张两人每天工作十余个小时，可谓强度极高。

这种工作状态甚至让他们的好友周鸿不解：“至少沈南鹏已经是中国前一百位富豪之一，他为什么这么勤奋，我也不懂。”

关于其动力的最合理解释，或许应该是张帆反复强调的：“现在是个建造帝国的时代，而我们则希望成为其中的一家百年老店。”在红杉中国内部，张帆经常 引用高盛集团传奇人物古斯·列维的名言：“We are greedy，but we are long term greedy”。虽然其中的greedy一词通常被译为“贪婪”，但高盛内部更看重这一词汇中“动力”意味——“我们有欲求，但我们是长远的欲求。”

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与一般意义上的投资不同，朱敏投资企业，不是扔下钱后袖手旁观，而是要“挽起袖子自己干活”。

2006年10月15日，星期日。NEA（New Enterprise Associates）投资合伙人朱敏是这样度过的：开了两个董事会，六个小时。见了一个人，两个小时。

当然，这不是他最忙的一天。从2005年5月份回国至今，朱敏已经陆续担任了“五六家公司的Active Chairman（积极董事长）”。在这一年半的时间里，朱敏带领的团队已经投资了十多家企业—不过，与一般意义上的投资不同的是，他们投资过的企业，不 是扔下钱后袖手旁观，按照朱敏自己的话说，是要“挽起袖子自己干活”，是“孵化”。

加盟NEA

在美国生活工作了21年之后，朱敏与国内的联系是从NEA重新开始的。在10月13日清科公布的“2006年中国最具价值投资企业”的名单 上，排在榜首位置的“展讯通信有限公司”，就是朱敏早在三年前就建议NEA进行投资的一家企业。NEA是美国最大的早期创业投资机构之一。

2004年3月，朱敏选择加盟NEA。

在此之前，朱敏的身份是纳斯达克上市公司WebEx (Nasdaq: WEBX)的创始人、总裁和首席技术官。2006年10月17日这家公司在收盘的时候市值为18.46亿美元。尽管朱敏已经卸下了全部职务，但依然是WebEx的大股东。

朱敏表示，自己还在创建WebEx的时候，就“经常有朋友过来寻求帮助”。WebEx运作已然步入正轨之后，朱敏觉得与其自己守业，还不如帮助别人共同创业。这种想法，其实在国内一部分创业成功后转作投资的人中屡屡被提及。

WebEx在上市之前就得到过NEA的投资，朱敏自然对这家公司的投资方向和理念比较熟悉。2006年7月10日，NEA宣布募集完成了规模 高达25亿美元的第12支创业投资基金，这支基金将主要用于投资信息技术与保健业领域的企业。其中一部分将专门用来投资“迅速发展的中国和印度市场”。而 之所以能顺利募集这笔巨额资金，不仅得益于目前良好的创业投资环境，更重要的是，在NEA完成投资的500多家企业中，有超过150家公司公开上市， 200多家被其他企业收购。

这家有28年历史的投资机构目前管理着超过85亿美元的基金。

为什么叫赛伯乐

2006年初，赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司成立。

值得注意的是，赛伯乐并非NEA在中国的代表处，而是由NEA和朱敏以大致五五比例成立的一家合资公司，“我的好朋友北极光创投的邓峰也出了一点钱”。不过，与一般的投资公司不同，赛伯乐是一个孵化器，不仅会对企业进行投资，而且更重要的是，“要带领企业成功”。

相中千里马者可谓之“伯乐”，但何谓“赛伯乐”？

在国内对科技企业而言，有名目繁多的各种基金，它们在扶持新兴技术、企业和产业的发展方面作出了巨大贡献。但这一切，在朱敏眼里却存在一个不小的缺陷。

“它们对企业而言，是一种单亲妈妈的身份。”朱敏这样形容，“如果把初创型的企业比喻成婴儿，那目前的各种科技基金、产业园区的扶持基金可以给婴儿喂奶换尿布，但之后的教育却鲜有人涉足。”朱敏戏言，赛伯乐努力告诉企业长大后要选择文科还是理科，甚至上哪所大学。

尽管NEA早在三年前就开始在中国投资项目，但那时尚未在中国设立代表处。也正是借此机会，决定回国的朱敏在2005年5月份就开始在国内进行考察，他的第一站选择在老家浙江杭州，并在此后不久对一家专注于移动支付的公司连连科技进行了投资。

朱敏表示，一方面自己有两次创业经历，与投行出身的合伙人相较而言，更能领会企业在发展过程中所需要的支持；另一方面，国内的创业投资行业才 刚刚起步，虽然机遇很多，偶然因素也很多，这种情况下，参与公司的具体运营更能体现赛伯乐对国内市场的承诺。也正是基于这一考虑，在赛伯乐公司现有的六个 合伙人，全部都是有过创业经历的人，“都做过老总或销售方面的副总”。

赛伯乐不仅相马，而且喂马，同时还帮助马快跑。

赤膊董事长

朱敏现在的身份，除了担任NEA的投资合伙人之外，还是国内“五六家公司的Active Chairman”。“什么叫Active Chairman ？就是正常情况下，我每天要到公司上班，自己挽起袖子干活，带着这个团队向前走。”

“哥们帮你搭好模型，法律结构，老兄你来运营”—这是朱敏给自己这个“积极董事长”规定的在创业企业里的工作。当然，并非对所有的公司都是如此，“一部分公司只是给出具体建议和策划”。

在朱敏看来，孵化器不同于单纯的天使投资，因为“天使投资不过是一种投资形式，和其他类型的创业投资并没有本质区别”。“我们要对公司原有的 业务进行增值，使之变成一个新型的公司。或者，我们将公司原有的业务剥离，成立一个新的公司。”朱敏说。这种形式和私募股权投资企业的某些做法有些类似。 （详见本刊2006年10月16日第35期文章《国门口的野蛮人》）

显然，这种深入企业的做法会挑战国内一些创业者的神经。朱敏对此并不讳言：“不过，至少目前有足够的企业愿意接受这种改造方式。”

采访的当天，朱敏正在北京的东方卫星网络技术有限公司里忙碌。这家致力于提供远程教育服务的企业，是朱敏现阶段重点“孵化”的对象。自回国算 起，朱敏和他的赛伯乐已经投资孵化了十几家企业。除去朱敏自己作为积极董事长的五六家企业，赛伯乐其余5个合伙人“每人管理着两家企业”。

主攻现代服务业

朱敏把赛伯乐的投资方向定在了现代服务业领域。朱敏理解的现代服务业是知识密集型的服务行业，主要包括教育、医疗、金融和电子商务四个领域。

“在现代服务业领域，携程做了一个很好的榜样。”

朱敏认为，国内现代服务业与美国现代服务业的环境并不相同。“在美国，服务业已经很发达，要进入这样的行业成本很大，并且如果进行线下销售， 人员的成本也很高。利用网络服务可以降低成本，并且网上的支付系统、诚信体系也比较完善。”他说，“这种情况下，做网上业务有很大的空间。但在国内，由于 网络的诚信环境不够理想，并且人员成本相对低廉，所以采取呼叫中心、目录销售加上互联网是目前的一条捷径。”

像顺驰这样的房地产服务网络公司，朱敏也曾考虑过，“但线下开店成本很高，我们希望用尽量少的钱去实践一个已经被证明成功的商业模式”。

在这样的投资理念下，朱敏很快相中了一家在网上作婴幼儿购物的网站—红孩子。依靠目录直投和网络直销的模式，这家成立仅两年多的公司业绩迅速上升。然而，仅在北京一个市场，发展空间毕竟有限。

2005年11月，朱敏以NEA投资合伙人的身份和北极光创投共同投资了红孩子。目前，红孩子已经在全国拥有包括北京、天津、上海、沈阳在内 的4个分支机构，“年内要达到7个”。朱敏说，“日前红孩子已经完成了第二轮融资，这次NEA也进来了。”而同时，红孩子也正式宣称转型为一个“家庭购物 平台”。

2006年初，朱敏还参与创立了一家做保险电子商务平台的买保险网。这家今年7月20日上线的公司，脱胎于原中体保险经纪有限公司。买保险网 CEO范小俊透露，在公司筹备之初，朱敏即代表NEA投资4000万元人民币，占买保险网30%的股份（这两个数字并没有在朱敏口中得到证实）。不过，朱 敏践行了赛伯乐“孵化”的理念，给买保险网提供了策划书。“网站的信息技术架构也是由NEA投资过的一家美国公司提供的。”范小俊说。

中国结

创业成功后，转身投资业的人不在少数，比如沈南鹏、林欣禾、唐越，他们不约而同地强调看到了中国市场里各个产业蕴藏的众多机遇。对于在海外成 功创业后回国做起这一生意的人，比如邓峰、陈宏，还有眼前的朱敏，则多了一份中国情结。这是另外一种形式的创业，自己创业，也帮助别人创业。

朱敏的一双儿女已经回国，儿子朱磊在杭州创业，女儿在北京一家“通过互联网向美国销售产品”的企业工作。这家企业也是朱敏投资的公司之一。这两年，朱敏每年都去美国四五次，看望远在美国的太太。

在中国经济日益腾飞的今天，现代服务业的崛起已经是一个不争的事实，或许，摆在朱敏面前的机会，多于挑战。

2006年10月18日 北京商报 徐慧

　在百度搜索栏内键入“健康网站”，0.001秒后可以搜到861000个相关网页。健康类网站数量之多几乎可以用“多如牛毛”来形容。登录这些网站会发现，风格大同小异，内容普遍雷同，多是一些健康类资讯和科普知识介绍。

在不久前举行的一次互联网投资大会上，记者在290多个推荐项目中，发现健康类项目少得可怜，只有四五个。尽管多次听到风险投资家们称健康类网站为自己 关注的重点，但是实际上，真正获得了风险投资的健康类网站似乎只有“三九健康网”、“爱康网”、“健康中国”等寥寥几家。多数网站则只能靠对美好未来的憧 憬，而在现实的捉襟见肘中苦苦支撑。

为何创业者的热情和投资人的冷静形成如此巨大的反差？被普遍看好的健康类网站为何难获投资者的青 睐？记者采访了美国中经合集团的投资分析师陈少晖、中盛投资（Toipo）的合伙人杨永强、“健康中国”网副总裁李春波等几位业内资深专家，他们普遍认 为，盈利模式、团队和时机是健康类网站能否获得风险投资的关键因素。

关键因素一：盈利模式

要想说服投资人获得风险投资，首先需要给投资人讲一个故事，一个你将怎样赚钱、如何成功的故事。然而对于当前中国大多数健康类网站而言，其最大的弱点就是不知道自己在做什么。

“现在多数的健康类网站不知道谁是自己的用户，他们的需求是什么，自己的服务能否满足他们的需求，成本是否超越了用户的承受能力。”中盛投资的合伙人杨 永强先生对记者表示，“很多网站是聚集了一大堆人气，但光热闹是没有用的，他们的当务之急是找到属于自己的盈利模式。”

杨永强对去年 获得IDG大笔投资的网站“健康中国”的盈利模式非常看好。他认为，保健品在传统产业中是个利润丰厚的行业，市场潜力非常巨大，而“健康中国”则搭建了一 个面向大众、以“优质、平价”为特色的网上保健品销售平台。它通过互联网，对传统的保健品销售进行了从理念、到产品、到具体运作等多方面的整合。消费者在 这里购买的保健产品，不仅都经过精心筛选，品质可以得到保证，而且价格会比市场价便宜很多，有些仅是市场同类产品价格的1/2、1/3，甚至是1/5，从 而大大节约了成本，这就是其价值所在。另一个获得风险投资的健康类网站“爱康网”的情况也很类似，它是通过互联网为个人和企业用户提供专业的健康管理服 务。这两家受到风投青睐的网站共同特点是，都具有相当多的线下服务内容。

参考其他行业会发现，真正得到公众认可的所谓专业网站，如搜房、中国汽车网等，无一不是能够在一个垂直的行业内，提供面向大众基本需求的有价值服务。而互联网只是一个平台、一个工具罢了。从这一点上看，经营网站与经营其他企业没有什么不同。

关键因素二：团队

尽管目前多数网站还没有什么盈利的好点子，但是是否有了好点子就能获得风投青睐？“健康中国”网的副总裁李春波先生认为，光有好的想法是远远不够的，因 为从想法到现实，需要一支有能力将其付诸实现的团队。有没有这样一支团队，其实是投资人更为关注的，其重要性甚至超过了项目本身。毕竟，商务模式是人想出 来的，事情是人做出来的，因此钱也是跟着人走的。

李春波最佩服两个团队：一个是长征的团队，一个是取经的团队。一个现实，一个虚幻， 但这两个团队所表现出对理想的执著、团结、百折不挠的精神，是一定可以无坚不摧的。“在中国健康类互联网领域，职业化的团队肯定有，但是既负责任，又有能 力，还能执著追求的团队，肯定是非常难得的。”中国有句俗话：“只有不挣钱的老板，没有不挣钱的行当。”同样的事情，不同的人去做，结果往往大不相同。一 支好的团队，能够不断发现市场，不断调整打法，不断发掘老百姓的需求，给人们提供优质的服务，从而获得商业上的成功。

投钱在很大程度 上是投给什么人的问题。投资“爱康网”的美国中经合集团投资分析师陈少晖告诉记者，他们之所以投资“爱康网”，除了认同其盈利模式外，在很大程度上也是认 可张黎刚所率领的团队，因为张黎刚曾经担任过亿龙网的总裁，在互联网商业运作上有一定的管理经验。而另据了解，“健康中国”主要高管也来自NASDAQ上 市公司高层，具有丰富的管理和运作经验。在投资家眼中，你做过什么，在一定程度上代表了你能做什么。这就像冯小刚拍电影肯定不缺投资者一样，他们更看重的 是这个人和他领导的团队，好的团队是可以创造奇迹的。

关键因素三：时机

你可能不需要购车，也可能不需要购房，但 你一定需要健康。从这个意义上说，健康产品的市场潜力之大是毋庸置疑的。美国有3亿人口，一年保健品销售额达到3万亿元人民币，中国有13亿人口，目前一 年保健品销售额只有六七百亿元，市场上升空间之大简直难以想象。但是巨大的市场潜力只是风险投资的一个标准，而选择最佳的进入时机，才是风险投资家们最需 要着重考虑的事情。

“我们提倡做先进，但是不要做先驱或是先烈。”“健康中国”网副总裁李春波风趣地说。“在互联网领域有句话：早来是死，晚来也是死，你只有在恰当的时间出现，才最有可能获得成功。”

据了解，在全球每年100万获得创业投资的企业中，真正能在纳斯达克上市的只有五六家，概率之低甚至超过了摸彩票。即便是以早期投资搜狐、百度、易趣、 腾讯等网站而闻名的国际著名风险投资公司IDG，其投资成功率也只是“28”法则。那么对于投资人来说，什么是最佳的进入时机呢？美国中经合集团投资分析 师陈少晖告诉记者，当前中国的健康类网站大都处在初创阶段，风投如果在这时进入，资金回报的周期会过长，风险较大。再加上健康医疗领域专业性较高，受国家 宏观政策影响比较大，因此风投对这一领域的投资一直分外谨慎。一般来说，企业“起飞”之前是投资人进入的最佳时机，可以获得最好的投资回报，因而那些马上 即将进入“起飞”阶段的企业最有可能获得风投的青睐。

事实上，在投资保健品领域，IDG几年前就已经播下种子了，但一直没有商业化运 作，因为觉得时间拐点没到。但是现在，“健康中国”终于守得云开，高举“良心品质，健康中国”的大旗，开始大规模商业化运作，这是否意味着目前健康领域的 时间拐点已到，健康类互联网站即将迎来蓬勃发展的春天？

商报观点

专业的投资人VS幼稚的创业者

随便想出个创意做个网站，开口就想要几千万的风险投资。在不久前由互联网实验室主办的一次互联网天使投资大会上，一沓产业项目融资意向名册让人看了不禁 忍俊不禁。奇虎网周鸿袆在讲演中说：“你最好先争取到你操作过的额度。真给你这么多钱，你知道怎么花吗？买豆浆吗？喝一碗倒一碗？”他的直言不讳迎来了阵 阵掌声和全场喝彩。

当然，很多人花钱的本事还是很高的，但风险投资者可不是什么慈善家，人家投资的目的是要求回报的。软银、凯雷、 IDG的风险投资商们，揣了现金，频繁光顾中国互联网企业，人家是站在全球的高度，对项目的市场前景、可行性、团队、进入时机等进行全方位考察，然后才会 决定是否投资，投资多少。那种以为随便讲个故事、口绽莲花，就能获得风险投资商的青睐，只能是创业者的个人臆想。

不积小流，无以成 江海，一步登天的想法即便是在风险投资领域同样是不现实的。巨大的风险投资只会投给那些能够真正为客户创造价值，并且具有把想法付诸大规模实践能力的有经 验团队。与其整天浸泡在别人的那些似是而非的故事，自己也不断编织“最少融个100万美元”和“三年后上市”的美梦，不如踏踏实实从向亲友集资创业的小事 做起，如果你已经具有了花十几万、几十万、几百万的经验，而且真正已经盈利或者有盈利的希望时，说不定哪一天，上千万的风险投资真的会找上你呢。

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喜欢什么样的创业者

我投资初创企业确实是凭着一种感觉，我觉得这小伙子不错，我不会去调查你现在有什么现金流，什么商业模式，怎么懂得挣钱。

我主要是看你的产品，另外看看你这个人有没有感觉，可能我就投了。我能快速做决定，因为天使投资额一般是10万美金上下，不会特别高，高也不会超过50万美金，低的也差不多5万美金。

投资企业，一个很重要的因素是投资一个人。不过如何去判断一个人，真的是直觉。你说你三个小时面试一个人，你就能判断这个人？

但是我觉得有几个基本的东西：第一，人不能太自负。成功的人可能会自负，但是自负的人很难成功。

第二，在中国没有太多经验又没有学习能力的人，我觉得很难成功的。美国的商业环境相对成熟和单纯，哪怕你没有经验，只要有一个好主意，真有一帮人来帮你组建一个团队，中国这个情况几乎不存在。你看看今天中国互联网成功的这些人，很多人都是花很长时间熬出来的。

三重角色

为什么在美国天使投资比较受尊重？因为它承担了几个角色：一是企业最早的保姆，而VC基本上不太可能承担早期保姆，太累了。所以每个天使投资 者投资的企业不可能太多，现在我投资了四五家，已经忙不过来了，确实是这样的，跟他们都要非常细节地去讨论很多问题，基本上刚开始还需要“手把手”。

第二，天使要教这些小企业接受游戏规则。游戏规则是什么呢？说白了就是一种利益机制，使创始人、加入公司的员工、高级职业经理人、早期投资人、后来的VC，再加上股市上的投资者，都能有利益可寻，使得这个游戏能一直玩下去，让大家一起挣钱。

在他们真正见到VC之前，我是要做教育工作的，如果他们不接受我的理念教育，我就不投，我也不会去帮助他们介绍VC。

第三，天使投资人在早期扮演创业者跟VC之间的桥梁。其实创业者直接给VC写信的成功率几乎为零，怎么可能呢？VC天天收到的邮件太多了。

我给VC打电话推荐一个项目，可以保证两点：第一，他至少会看这个项目两个小时；第二，能够保证见到决策者。

　　见VC三大忌

见VC是一个战术问题。创业者去见VC不知道怎么谈，我常说的两个歇后语———哑巴吃饺子心里有数，但茶壶煮饺子倒不出来。当年我见VC也是这个感觉，觉得这个事特好、特大，但是说不清，或者不知道从哪儿说。

创业者在见VC时容易犯三个错误：有些创业者一上来就开始云山雾罩地谈很多定性的东西———“我们这个东西，一出来就把某某公司给灭了，我们 这个东西绝对是世界老大”———这是非常忌讳的。投资商没有耐心，他们的心态是：“我知道你的东西好，这种好是由我来下结论的，而不是你来讲”。

还有一种人，上来就跟VC讲国际形势，国际互联网有什么发展，国内怎么样，PPT前20页都是对市场的综述，讲了半天。投资人都很聪明，天天读产业报告，如果觉得中国不好就不来了，你别给人上互联网形势教育。

还有一类人先抒发个人情怀，就跟诗人一样，讲讲自己的理想，自己当年如何如何，就跟祥林嫂述家史似的。我理解这种人，想通过这个方式跟VC起化学反应，但是他错了———投资商都是非常冷静的，太感性的人不好沟通，人好也不等于商业模式好。

我见了那么多国际大牌VC，常问他们一个问题：怎么样给你们讲案子？答案其实就是，在几分钟之内就用最简单、清晰的语言描述你做了什么东西，这个东西有什么样的市场，提供了什么样的价值，为什么别人会用它，是不是还有更多的人用。

至于怎么挣钱知道就好，你不知道也没关系。现在有很多国外的投资商不要求你讲怎么挣钱，因为对于一个完整的商业模式，挣钱是最后一步。

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网易科技　2006-10-17

VC投资的根本目标就是逐利，现在国外的VC携带数十亿美元蜂拥而来，正是看中了中国互联网的先驱们上市后有丰厚的回报。

当然，逐利的资本并不会无缘无故的给中国互联网做善事，在投资企业之后一定要是想获得高回报的。中国互联网的发展还任重而道远，资本在吹起了大泡泡之后，开始出现了退缩的迹象。

逃离互联网

58亿美元基金投向哪里是在寻找投资的创业者们最关心的问题，显而易见的事实是，投资者的行为越来越理性和谨慎，他们在积极寻找新的具有高增长性的行业领域，而不再扎堆固步于互联网行业。

几家老牌的VC给了网易科技一个共同的理由，现在互联网公司的价格已经被炒得太高，为了从创业者手中以更低的价格拿到股份，必须等到行业变冷之后。因此，主投互联网的VC开始了他们的中国大逃亡生涯，寒冬的迹象也正在向我们逼近。

许多创投公司在最近一段时间已经自发地开始自我调整，特别是那些在国内已经有办公室，较为了解中国市场的创投机构，他们放慢了投资的脚步，在投资时出手更加谨慎和保守。

反思泡泡

有的基金表示今年互联网市场价格过高，准备明年再开始启动投资；有的基金开始在不同领域分散投资，如红杉资本对农业、保险领域的投资；寰慧开始 在制造、物流等领域寻找中后期的项目；IDGVC则涉足了餐馆、零售行业。创投机构将着眼于更广泛的领域，而不仅仅是互联网或者是TMT，更谨慎地寻找和 投资项目。

众多VC都已经开始认真而冷静地思考和检讨自己在过去一年中所投资的案例：在吸纳了大笔资金之后，它们是否真的发展得比融资前要好？其商业模式是否为市场所证明？其收入是否有大幅上升？如果现在去做新一轮融资，公司估值将有所上升还是下降？

经过思考之后，人们发现过去一年热潮中所投资的案件，很多并不如预想中精彩，有的公司发展缓慢，商业模式无法在市场中得到证明，收入也没有提升；有的公司花完了上一轮所融资金，新一轮融资相当困难；有的公司尽管能拿到新的融资，但估值却较上一轮还有所回落。

虽然反思之后，确实发现了很多问题，但互联网不是过家家，泡泡破灭之后谁来承担这个责任。

以下选取一些比较有代表性的基金投资人对互联网看法：

智基创投股份有限公司总经理 陈友忠

TMT还是最大的主流，在互联网之外，出现了很多分流的可投资行业。

2000年的时候，因为整个互联网泡沫的破灭，很多基金都受到了冲击，受伤也是惨重的。到2003年底慢慢地回温上来，而今VC们知道了在失控之前主动来规避风险

启明创投 创始人 董事总经理 邝子平

一半的精力关注TMT，三分之一的精力关注医疗器械或医疗服务，还有部分精力关注更广泛的领域。

清科集团CEO 倪正东

未来几个比较看好的行业：第一教育行业；第二医疗行业；第三环境人文；第四消费链的一些品牌的产品。

联想投资 董事总经理 陈浩

我们阶段性的做了适当的调整，第三期基金重点有五个方向：第一个方向，是以半导体设计、软件开发为核心，第二是互联网、电子商务的创业模式，第 三是软件外包、研发外包、流程外包为主线的外包的服务，地四是数字化内容、媒体的新鲜产业，第五是新的能源环保在传统行业中的变化和传统产业里的高成长机 会。

汉能投资集团 董事长 陈宏

我们现在目前主要专注于高科技媒体传媒，TMT，但是我们现在逐渐看一些别的领域，像能源医疗保健等。

红杉资本 高级副总裁 计越

看好教育行业风险投资，公司下一步将加大对中国半导体产业的投资。

红杉资本 合伙人 沈南鹏

看好动漫行业，并已经向动漫产业投资。

基本上已经没有基金在死抱着互联网，甚至都不再完全专注于TMT行业。IDG是中国IT风险投资的标杆，在众多VC都蜂拥而入进军中国互联网的时候，IDG却花很大精力去做如家快捷酒店，去做一茶一坐。而欧洲最大的投资集团3i，来中国也选择了投资小肥羊。

在互联网被冷落的背后，教育和医疗健康被捧成了明星行业。

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面对风险投资商开出的既像“馅饼”又像“陷阱”的融资方案，他感到愤慨，却又不得不佩服对手的专业眼光

见了40多家风险投资商

2004年6月，我开始为寻找风险投资而头疼，当夏天结束的时候，一笔44万美元的风险投资摆到了我面前，但我却觉得自己的头更疼了。

1999年大学毕业后，我先后在几家大型网站工作，有一次我惊讶地发现，我所在的公司一年时间在大学里做的推广活动竟然耗资了近300万元。 于是在2004年1月份，我用一周时间通过Google和百度网站进行搜索，结果发现仅2003年，各厂商在高校的市场推广费用就达到8000万，这还不 包括中国移动这些大厂家。然而长久以来，高校市场并没有被充分开发，企业推广的需求和学生的购买需求没有及时的沟通渠道，于是3月1日，我与两个伙伴合作 成立了第一家专门为企业在高校市场推广品牌及产品的校园文化推广公司——新语丝校园文化传播有限公司，由我担任总裁。

公司的注册资金是20万元，员工也都是应届大学毕业生，我当时对新语丝公司的未来规划是：成为拥有校园推广、销售、媒体、出版等业务的校园文 化传播集团，第一年的计划是到年底营业额达到50万，出乎我和所有股东意料的是，这个目标在第一个月就达到了，到10月份公司的营业额已经超过150万 元，这还包括两个月的暑期淡季，我的客户里也有了SONY、联想这些大公司。眼看着业务以超常的速度拓展，我和几个伙伴开始感觉公司缺乏上升的资源，而仅 靠自身资本的缓慢积累，企业很难获得突破性的发展。更重要的是，虽然校园市场目前还处于“圈地运动”时期，但是开始注意到这个市场的人越来越多，所以尽快 把公司做大做强，提高市场的准入门槛，就显得尤为迫切。我马上就想到了融资。

我首先找到了清科公司，这是一家专业私有股权投资顾问机构，在从那里我获得了一本有关风险投资商的年鉴后，开始按照年鉴上的地址给一家家投资商发邮件，同时我还发动了所有认识的，感觉跟投资方面有关系的人。在随后的3个月中，我开始了每天与2、3家投资商见面的日子。

这是我第一次和风险投资商打交道，在此之前我对风险投资商的认识停留在书面了解，在我的美好想象中，风险投资是雪中送炭的天使资金。

然而与投资商的第一次接触，就给了我挫折感。对方首先就是问我的创业团队是否有海外留学背景，紧接着就是了解管理团队之间的关系、以及营业 额。当知道我的创业团队没有海外背景，而且公司的营业额只有几十万时，大部分投资商当场就表示对公司不看好。在介绍公司的业务模式时也同样遇到尴尬，我把 公司定位为校园市场推广，结果好多投资商都说“那不是广告公司吗？广告公司是不需要投钱的。”

出师不利，我与合作伙伴开始总结教训，最后决定把公司业务重新进行概念包装，把公司定位为校园媒体的模式。结果，尽管公司的实质业务没有任何改变，他们马上感兴趣了，很多人开始主动找到公司要求考察。以前没兴趣的也重新来找我谈。

从6月初到10月，我接触了40多家各式各样的风险投资商，其中甚至有一位山西太原的煤矿主“赵大哥”，他本来准备到北京投资网络短信，结果 辗转得知我的公司。我在朋友中就以校园情结和学生气闻名，结果与这位江湖豪气的“赵大哥”接触后很快就谈笑甚欢。这位颇讲义气的“赵大哥”甚至提出，如果 公司亏了他也不会追究，就当这笔钱打了水漂交个朋友。我交了这位朋友，但是最终没有接受他的投资。

他们要慢慢把公司给吞了

其实，这时我已经把目标锁定在一家国外知名投行身上，它在中国具有显赫业绩并有广泛人脉，我最早也曾经找到这家投行，但当时对方根本就不感兴趣，后来我通过一位朋友找到了这家投行的另一位合伙人。这一次对方总算答应见面。

见面约在朝阳门外的一家咖啡屋里，一进门我就后悔了，因为对方看起来西装革履，风度翩翩得无可挑剔，而我还是跟平常一样穿着件邋遢衣服。也不 知道过了多久，我开始向他讲解我已经复述过N遍的校园媒体概念，当我说到可以整合全国最主要的500家学校的市场，拥有至少500万到600万的用户群 时，这位合伙人终于开始表现出兴趣。

随后，这位合伙人说可以协助新语丝建立业务关系，还可以帮我们进行第二次融资甚至今后上市。眼看这些一直梦想着的事情可能逐渐成为现实，那天晚上我兴奋得睡不着觉。

接下来的谈判很顺利，到8月底，我第三次和对方见面时，双方开始讨论公司的定价，让我特高兴的是，对方居然爽快地同意了我大胆喊出的110万美金的价格，毕竟5个月前公司的注册资金仅仅是20万人民币。

然而，接下来对方提出，虽然愿意拿出44万美金换取公司40%的股权，但是不认可我们原有股东占60%股份，经过他们的计算，我们创造的价值 不超过33万美金，也就是最多只能占30%股份。对于剩下的30%股份，风险投资商要求由其代持，并在今后用于公司管理层奖励，骨干员工持股及第二笔融 资。

我当时一下就懵了，只好跟他说要回去商量一下。回家后，我向做律师的妻子咨询，反复讨论后，我们还是觉得没辙。在拖了整整15天后，只好又回过头找对方。

这个时候已经是9月中旬，接下来的谈判中，对方提出公司管理层应该是低工资，我本来就想着要长远发展，所以没怎么考虑答应了这个要求，但随后对方提出了让我彻底窝火的要求。

这一次他们提出要寻找职业经理人来管理公司，同时还要管理公司的财务，5万元以上的公司支出需要征得他们委派的协调人联署签名。更重要的是对 于我们这些原有股东所持有的30%股份又有了新说法，他们提出需要签署阶梯业绩调整式协议来保障投资者利益。也就是说，我需要和他们就公司未来3年的收入 制定预期目标，如果达不到这个业绩目标，每年需要割让10%的股份给予风险投资商，如果三年内业绩目标都达不到，就意味着我和伙伴们手里所剩的股份为0.

与此同时，对方还要求签定数量繁多的各类协议，其中包括在公司遇到困境时优先考虑风险投资商利益的首要退出机制；如果我们这些股东离开公司，3年内不得从事相关职业；如果中途退出，所持股份只能以最初创办公司时投入做价，还只能卖给他们。

这样一来，我觉得有点不对劲了。虽然表面上看公司从最初的20万元人民币增值到110万美金，但这些钱只是控制在投行手里的纸面财富。我能得 到的只是约定的低工资，而一旦不能完成那些他们制定的遥不可及的业绩目标，就意味着会一无所有。我简直觉得他们是要慢慢把公司给吞了。

如果他们开始就提出来，我根本就不会跟他们谈！面对这种的局面，我只有懊恼地结束了谈判。

现在看起来，虽然我的工作经验也算丰富，但是和这些国际投资商打起交道来还太嫩，他们无论在气势上还是专业程度上都更胜一筹。有些时候我和合 伙人们在家里商量了一天后觉得挺好的内容，谈判时一句话就被对方给打乱。刚开始谈价格时，我还试着虚张声势，夸大行业、公司和客户基础，想卖个好价钱，结 果一眼就被对方看穿，反而弄得自己大失方寸。其实这投资商对我们这个行业也就是接触我以后才逐渐了解的，但他看问题比我深。我骗不了他！

当然，我还要继续寻找投资商。不过这次我准备同时和多家投资商谈，也好让自己手里多上几张牌。