网络经济经典&网络教育研究

Salesforce：软件终结者

尽管SalesForce当年喊出的惊世骇俗的“终结软件”局面并没有真正到来，但微软、SAP等软件巨头也已开始向按需计算低头。

身形魁梧、满面胡须的Marc Benioff（马克·贝尼夫）给人的第一印像很憨厚，但只消他带着亦正亦邪的目光开口讲话，你就会发现这个人并不简单。他向来不掩饰自己对竞争对手的轻 蔑态度，口无遮拦的程度几乎与他的老东家甲骨文CEO拉里森如出一辙。或许正是由于行事风格上的相似，拉里森对于这个曾经的部将极为手下留情，而同期从甲 骨文出走的Tom Siebel则没有那么幸运。

当然，原因也并非如此简单，主要还是因为Benioff选对了路。1999年，在第一波互联网浪潮的巅峰，Benioff看到了软件业 的新机遇，并在美国旧金山的一所小公寓中创建了Salesforce.com。他提出了一种CRM（客户关系管理）在线租赁软件模式，简单地说，就是把软 件当作一种服务（SaaS，Software as a Service），用户无需购买自己的服务器，也无需购买一整套复杂的企业管理软件，而是可以按照需求“租”用相应的功能模块，并按月交付一定的服务费 用，将一切数据和软件托管在Salesforce.com的网站上。

多年以后，尽管Benioff当年喊出的惊世骇俗的“终结软件”局面并没有真正到来，但整个软件业的风向也早已发生了改变。今年5月8日，在 Software 2007国际会议上，SAP的总裁Hasso Plattner正式对外宣布，SAP即将全面拥抱SaaS模式。在甲骨文、微软等众多传统软件巨头纷纷意识到SaaS及按需计算的重要性之后，作为全球 企业管理软件的鼻祖和巨头，SAP首度低头的意义无疑是重大的。

“这些反应迟缓者们也终于向我们看齐了。”Benioff不无得意的说：“当SAP、微软和甲骨文都把按需软件作为未来，这个市场将会变得更加活跃。”Salesforce.com如今已成为该领域的老大，2004年6月，公司在纽约证券交易所成功上市（NYSE：CRM）。目前，它在全球的CRM付费企业用户数已达到64.4万，其2007财年第四季度的收入为1.42亿美元，增长率超过58%。

而Benioff的对手也在不断涌现，并纷纷将矛头直指Salesforce.com。3月15日，近年来在按需计算上颇下功夫的微软突然宣 布，其代号为“Titan”（泰坦）的托管商务软件Microsoft Dynamics CRM将在今年第三季度正式发售。而当《互联网周刊》记者向Marc Benioff征询对微软在该领域的评价时，他对后者的努力很不屑，反问道：“微软卖出了多少按需的产品？他们是船大难掉头，想要向这个方向努力，很 难！”

卡位上游

Marc Benioff的信心来自于他的新策略。4月23日，Salesforce.com正式推出了一个名为Apex的平台和编程语言。这不仅仅是一项技术平台 的发布，它对于一直将重心放在在线CRM销售的Salesforce.com公司而言，可谓一次很大的转型。而这一次，Benioff又走在了对手的前 面。

提到这个策略，Benioff很兴奋地在纸上画了起来。他对《互联网周刊》解释说：“这是Salesforce.com在未来几年的一项重要 策略。过去的10年是AaaS（Application as a Service，应用作为一种服务）的阶段，但在未来十年，该产业将进入PaaS（Platform as a Service，平台作为一种服务）阶段。而二者可统称为SaaS。”

这个听起来很模糊的概念其实并不难理解。据Gartner预计，到2010年，企业30%的软件应用将通过服务来提供。因此近年来，新兴的 SaaS供应商在逐渐增多，不断复制Salesforce.com已经成功的模式；而同时，微软和甲骨文等巨头也对这个市场虎视眈眈。在种种危机之下， Benioff的野心并不仅仅限于CRM在线租赁销售，而是想成为所有SaaS供应商的基础架构平台。

实际上，Salesforce.com在几年前就组建了一个名为AppExchange的平台。它相当于一个企业软件在线“超市”，用户可以 自行购买那些可以即选即用的功能模块，然后在其用户名下的Salesforce.com上运行，其中的大部分模块是由第三方开发并自主提供的。这种思路与 Web2.0的理念很相似，第三方可以通过这个平台获得赢利，而他们的主动式“贡献”势必也会丰富Salesforce.com上可供选用的应用模块，从 而增强其软件的竞争力。

但是，在Apex Code（Salesforce提供的一种类似Java语法并能与数据库交互的编程语言）出现之前，AppExchange始终像个摆设，因为缺乏一种基于该平台的统一规 范的编程语言。作为一种平台，Apex可以帮助用户搭建一个完整的企业应用程序架构，并具备整合不同应用和数据的API接口。“透过Apex，任何人都可 以成为下一个Salesforce.com的创造者。” Benioff对《互联网周刊》宣称，“Apex的来临代表着一个新纪元。”他认为其他SaaS供应商没有必要费力搭建自己的网站平台，使用Apex就可 以实现目的，这样一来，Salesforce.com公司就能成为“所有”SaaS供应商的上游。

自从去年10月Benioff对外透露了这一想法之后，获得了业内很多人士的支持。风险投资家Mark Gorenberg不仅把Apex看作是Salesforce.com公司自身的转折点，甚至将其喻做整个企业计算市场的分水岭。但一些希望独立发展的中 小SaaS供应商们并不十分甘愿接受Salesforce.com作为他们的基础平台，业内一个名为Apprenda公司的创始人兼CEO便认为，“这是 一项独占的霸道策略。”而像微软、甲骨文和SAP等大型软件开发商更不可能接纳这一规范。

曲线入华

一直以来，Salesforce.com对待中国市场的态度是微妙的。早在2003年前，该公司便设立了亚太区市场，覆盖日本、韩国、中国、 新加坡、马来西亚等国家，据亚太区总裁Stephen J. Russell向《互联网周刊》介绍，目前其亚太区的营收已占Salesforce.com总营收的10%，但具体到中国内地的市场并不十分可观，客户数 大约为四五千左右。

Salesforce.com对中国内地的CRM在线租赁市场略显得有些“漫不经心”。在其中文域名被抢注之后， Salesforce.com并未采取补救措施。去年10月，Salesforce.com在中国香港设立了办事处，成为了发布中国策略的轴心，4月末其 面向中国市场推出低价（888元人民币）和“先试后买”策略也是在香港发布的。据悉，该公司目前已在上海设立了办事处，并交由董事会华裔成员 Shirley Yang全权负责。

尽管中国的中小企业数量众多，但Benioff认为目前在线租赁CRM这一市场中国的用户习惯还有待培养，处于刚起步阶段。因此， Salesforce.com并没有把在中国销售CRM当作首要任务，但对中国庞大的开发群体却格外感兴趣，认为将有助于其Apex平台策略。

“我们鼓励中国的开发团队和独立软件开发商的加入。”Benioff认为，“对于中国的SaaS公司及数目众多的开发团队而言，这将是走向国际化的好机会。Apex平台也将为他们带来良好的盈利模式。”

日前，《华尔街日报》称Salesforce.com正在与Google协商合作事宜，以便抵挡微软在该领域的竞争。而一直在寻找机会进入中 国中小企业按需计算市场的微软，并不想错过这个庞大的市场。在阿里软件总经理王涛的撮合下（曾在美国微软总部任职），在今年4月末举行的博鳌论坛上，比尔 ·盖茨和马云签订了合作协议，将共同开发中国的SaaS市场。“Salesforce.com只做CRM，这一点跟我们不同。实际上，尽管他们的程序比传 统软件相对简单，但对于中国的许多中小型企业而言，还是稍显复杂的。”王涛认为，SaaS模式在中国将会大有作为。

本篇为杂志文章节选，欲阅览更多内容和相关信息（数据和图表），请购买2007年6月5日出版的《互联网周刊》。

难以复制的互联网模式

“点击加瓦片”被认为是最适合在中国的模式，但为什么“瓦片加点击”却不容易成功？

能够被其他行业学习的互联网公司并不多，持续成功的则更少。但在公众的心中，互联网总被认为是最容易复制的，一是商业模式容易复制，二是技术从根本上讲也是容易复制的。这在中国形成了两股复制的风潮。一是Web2.0，纯粹从技术和用户的

且看广告业新动向：在线广告能否博得满堂彩？

摘自沃顿知识在线

http://www.knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=viewfeature&languageid=4&articleid=1641

微软收购aQuantive，谷歌（Google）以31亿美元收购DoubleClick，雅虎买下Right Media80%的股权，广告公司WPP出价6.49亿美元将24/7 Real Media收入囊中。仅在过去六周的时间里就有如此之多的收购交易发生。

而这些交易的共同特征是：所有的收购目标都是在线广告公司。

多种因素的共同作用直接推动着在线广告行业的并购热潮，譬如，相对于其他广告形式而言在线广告的增长速度较快。根据美国行业组织交互广告机构（Interactive Advertising Bureau）和普华永道（PricewaterhouseCoopers）的数据显示，2006年在线广告收入增加35%，达到169亿美元。而 1999年，IAB与PwC报告当年的在线广告收入为46亿美元，仅仅只是2006年第四季度的在线广告收入。

与此同时，由于广告商希望提高广告带来的利润回报，谷歌等公司计划向广告商提供基于网络的“界面/页面”工具，让他们可以追踪各种广告形式的销售效果。谷歌的竞争对手微软和雅虎也有类似的计划，并且正在成立更多的公司和吸纳更多的人才来参与广告业未来的竞争。

沃顿营销学教授彼得·菲德（Peter Fader
）认为，在线广告是广告业未来发展的必然趋势，所以微软这样的公司非常愿意为收购aQuantive支付高达85%的溢价。他说，“在线广告公司所做的事情，即对效果负责的广告，代表着未来趋势。”

菲德指出，所有的广告都将建立在责任和可以量化的结果的基础上。支付广告费用前应该考虑一个问题：即广告是否传达出商家希望传达的信息？

这个问题要看在线广告公司是否运用了直销行业的技术手段，譬如跟踪回应率等。在线广告行业现在已经可以统计点击某则广告的人次或者某个搜索命令产生了多少流量。

沃顿营销学教授帕特里西亚·威廉姆斯（Patricia Williams）认为，电视和平面媒体等广告媒介的益处比较不容易显现。他说，“我认为其他的广告媒体也可以产生投资回报。但如果通过电视做广告，怎样 才能跟踪计算广告带来的投资回报？倘若做广告是为了宣传品牌，什么才是衡量广告效果的最佳途径？跟踪在线广告的点击率总比[其他广告形式]要容易得多。”

沃顿运营与信息管理学教授卡提克·霍桑纳格（Kartik Hosanagar）说，传统媒介广告商希望通过更好的方法来测量观众对广告的关注程度，而这种愿望可能会颠覆整个广告行业。

他说，“以前的广告业是个充满创意的行业，是建立在既有关系之上的行业。而在线广告将这两大特征拒之门外。广告业已经发生了根本性的变革，由单纯的艺术转变成艺术与科学的结合体。 这对相关各方都将产生影响。广告商希望得到关于关注程度和广告效果的统计信息，根据这些信息行事的广告公司将获得最丰厚的投资回报。判断媒体公司成功的标 准是它是否实现广告商与客户之间的匹配。而受益最大的则是客户，他们可以获得高度个性化的广告体验，包括只观看那些他们最感兴趣的广告。”

沃顿专家均认为在线广告（它可以改变整个广告行业的潜力）的崛起并不只是心血来潮或者是瞬间的狂热。威廉姆斯说，“在线广告不是泡沫，天花板也不会很快倒塌。”

在线广告业现状扫描

纵使在线广告以极快的速度增长，它仍然落后于其他的广告形式。TNS媒体调查公司（TNS Media Intelligence）的数据显示，2006年电视广告支出是654亿美元，平面媒体、杂志、广播电台分别是279亿美元、298亿美元和110亿美 元。IAB的数据表明，在线广告支出仅仅略高于广播电台。这些数据也是谷歌除在自己擅长的搜索引擎投放广告之外还在广播电台和报纸等传统媒体投放广告的原 因之一。

IAB的数据表明，就在线广告而言，基于搜索关键字投放的广告（谷歌的专长）占2006年广告收入的40%，旗帜广告、赞助和视频等展示广告占总数的32%。

基于搜索关键字投放的广告眼下是在线广告的宠儿，沃顿的专家认为这股趋势将会持续下去。商业道德与法学教授凯文·韦巴赫（Kevin Werbach）指出，搜索引擎广告“取得了巨大的成功。”威廉姆斯也说，“大家对搜索引擎广告的热忱也会消退，但不会很快。”

霍桑纳格认为，关键字搜索广告如此热门是因为它既符合客户也符合广告商的需求。就广告商而言，搜索结果可以带来更高的点击率，同时也可以更加准确地实现客 户定位。消费者同样也可以从中获益。他们“其实是利用搜索引擎来获得某些信息，而广告可以帮助他们有效地完成这个过程。最后，搜索广告是在用户即将做出购买决定的时候出现，抓住那个时机做广告真的非常重要，因为它可以影响用户的决定。只要这些因素继续存在，搜索引擎广告就不会失去魅力。”

这对谷歌而言是个好消息，因为谷歌的收入基本上都是来自关键字搜索广告，但谷歌正在朝多样化的方向发展。它通过收购DoubleClick来共享后者的在线展示广告资源。许多网站上可见的旗帜广告就是典型的在线展示广告。谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）在4月13日的讲话中指出，“通过两家公司的合并，谷歌将加快步伐在展示广告领域应用自己的创新技术。”

不论是微软收购在线广告公司aQuantive，还是WPP收购24/7 Real Media，近几个月来每起收购的目的都是让收购方在在线广告这块蛋糕中获得更大的份额。微软公司CEO斯蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）指出，5月18日收购aQuantive是“整个广告行业的下一次革命”，将推动广告业“朝着在线和基于IP[网络协议]的平台方向发展，从而大大加强广告业相关软件的重要性。”

广告大蛋糕

但菲德却不认为在线广告有何独特之处。他认为无论是在线、电视、广播还是平面媒体广告，都并不存在任何区别。他说，“把广告分为线上与线下是很荒谬的……”

他这样说并非藐视谷歌和aQuantive等公司掀起的互联网改革浪潮，而是建议我们最好将广告行业看作是一个整体。过去做广告的方式，即依靠个人关系做广告，将被自动化程度日益提高的过程所替代，譬如谷歌等公司提供的广告服务。

菲德认为，随着这些变化的出现，广告商将对各种媒体广告形式形成整合的看法。广告客户与投资组合经理非常相似，他们可以根据自己希望实现的具体目标来分配 资源。假如广告商希望自己的广告被千家万户收看，在电视上做广告会是不错的方法。倘若目的是达成交易，或许可以选择搜索关键字。“选择哪种广告形式的答案 永远都是，‘视情况而定。’有时候应该选择电视广告。资源分配将会越来越复杂，但看到广告收到效果的感觉会很好。”

菲德等沃顿专家均认为，广告要见成效非一日之功，但他们相信各种广告媒介方式都会发生变化。

威廉姆斯指出，随着广告行业的不断发展变化，将传统媒体完全拒之门外是有勇无谋的表现。她说，“绝大多数的传统广告商并没有抛弃电视和平面媒体广告。我也不会放弃电视广告。同时我也会分些预算来做非传统形式的广告，口碑行销以及在线广告。这个时代是勇于尝试的时代。”

最后威廉姆斯还指出，对各种广告形式进行整合是传统广告公司面临的最大挑战。“这二十年来广告行业一直都在寻求整合的方式，而事实上这种整合很难进行，因为各种广告媒介购买流程的基础架构各不相同。”

当初美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner）走到一起的部分原因就是希望利用各种媒介形式来销售广告。但这个理念是说时容易做时难，同时也为谷歌、雅虎以及如今的微软等公司留下广阔的拓展空间。

另外，有些传统广告媒介凭借受众面广的优势而收取高额广告费。目前在线广告的价格与黄金时间播出的电视广告的价格还相去甚远。平面媒体广告也同样价格不 菲。威廉姆斯说，“我认为电视与平面媒体广告的价格确实很高，[但]如果我想把品牌信息传递给普罗大众，我的选择可能就非常有限。”韦巴赫对此表示赞同， 他说，“还没有任何一则在线广告的魅力堪与‘超级碗’橄榄球总决赛时段播出的广告相媲美，而且今后也不可能会有。”

即便在线广告可能比其他广告形式更加有效，但将来它的价格或许仍旧是最低的。原因何在？原因就在于供应与需求。威廉姆斯说，“[做在线广告]的地方很多。各种网站上五花八门的网页数不胜数。也就是说供应非常充足但需求却相对较小。”

但霍桑纳格认为，将来在线广告的价格会上涨，而传统广告媒介的价格将下降，所以两者之间的差距会日益缩小。他说，“从长远来看，各种广告媒介之间的价差将会缩小，譬如，取在线广告与传统广告的中间价格。”

沃顿营销学教授塞维尔·德莱兹（Xavier Drèze）指出，在线广告的身价由于占有受众目标定位更加准确的优势可能会水涨船高。他说，“广告的针对性越强，广告效果就越佳。其次，随着在线广告的效果越来越好，选择在线广告的客户会越来越多。”

与此同时，在线广告价格低廉的优势也不会对传统的广告媒介造成影响。尽管电视广告的投资回报比较难以估量，但从长远来看它的优势也非常显著。这些优势，譬如建立品牌知名度和改变消费者的感性认识，可以为消费者接受某个品牌或产品打下基础，从而帮助改善在线广告的效果。

对用户行为与关注时间进行追踪

随着在线广告与传统广告形式的不断发展，可能会涌现出一些新的评估方法。

韦巴赫认为，有时候在线广告可以对消费者的行为以及他们所看重的东西进行更加准确的评估。他说，“在线广告拥有巨大的潜力，将来它可能比传统的广告形式更 加有效、对消费者的需求反应更加迅速，广告效果也更加易于评估，所以它最终会成为受欢迎的广告形式。从宏观来看，今后的广告应该可以追踪用户关注度，也就 是说在线广告拥有巨大的增长潜力。”

威廉姆斯指出，虽然这些新的评估方法或许也可以应用于传统媒介，但与在线广告相比追踪难度会有所增加。

另外一种趋势是利用在线广告的形式来进行行为定向。斯科翰娜金融集团（Susquehanna Financial Group）的分析师玛丽安·沃尔克（Marianne Wolk）在5月22日发表的研究报告中对广告行业今后的前景进行了总结。她在报告中称，近来的收购热潮实质上是在收购广大用户数年来的上网记录。每个用户每次上网的时候都会留下关于自己的特殊行为模式的记录，而这些记录可以用于分析消费者的行为。

沃尔克写道，“商家可以通过对上网用户的行为模式的分析来决定销售，总的来说用户行为模式的价值已经超过了网页内容的价值。广告客户通过行为模式可以看到关键字以外的东西，即这些关键字背后的受众群体。”

倘若事实恰如沃尔克所言，广告商就可以利用各种媒介形式来刺激消费者的行为。譬如，电视可以引起消费者的情感共鸣，从而激励消费者上网搜索，最终做出购买决定。今天的广告业与过去相比最大的不同之处在于现在可以对所有这些用户行为进行追踪。

霍桑纳格说，未来各种广告媒介形式都是相辅相成的。“广告商可以利用不同的媒介[来瞄准不同的消费群体]。传统媒介对于拓展品牌而言不可或缺，在线广告则具备按业绩收费的特征。各种媒介形式都是相互关联的。”

原载于IT经理世界2007-06-05

李娜

颇能创造人气的社交网站何时才能够产业规模性盈利，这个问题一直还没有答案。
2007年4月27日，MySpace中国网站高调上线，由原MSN中国总经理罗川领衔。MySpace在美国短短3年多的发展史令人侧目，拥有1.7亿 的用户，其流量挤进全球排名前五，占全球所有社交网站流量的82%。2005年被默多克新闻集团以5.8亿美元收购。
MySpace中国开张一个多月扩展了几万名用户，但这几万名用户并非人们所关注的重点，因为在这个阶段，探讨MySpace中国能否成功还为时太早。但 是如果将MySpace进入中国市场看作一个契机，倒是可以给国内的社交网络行业出几个思考题：中国的社交网站究竟需要为哪些人提供什么样的服务？垂直的 社交网络公司在和综合性网络平台进行竞争的过程中该如何生存？如何提高流量转成收入的比率，并保证源源不断的收入？

罗川一再强调，MySpace中国是他领导的本土创业公司，完全本地化运营

为谁服务？
“谁是社交网站的真正用户，社交网站要为什么样的人提供服务”，通过MySpace中国上线之前的调研，罗川认为，这是当前国内社交网站首先要回答的问 题。罗川的结论是要吸引“沉默的大多数”网民，并称MySpace中国要争取那些从不在网上表达自己的“潜水艇”，建立和谐健康的网络文化和生活方式。
而国内知名社交网站51.com的CEO庞升东，现在都没弄明白当网站用户达到100万时，为什么30%的用户都来自重庆，而他甚至连重庆都没有去过。“或许是某几个重庆美女用了51.com后产生蝴蝶效应了吧!”庞升东开玩笑说。
社交网站的用户在哪里？他们需要什么？对于泛交友概念的网站，这些并无法事先假定，在用户发展初期，你基本上无法指望先通过所谓的固定文化来自动筛选用户 和需求。在马斯洛的需求理论中，社交需求排第三位，和衣食住行等底层生理需求相比，社交需求是个很含混的概念。正如MySpace在美国青少年中已经形成 的“Hanging around”（闲荡）的文化氛围，已不能由最早的在线乐队等某种服务所涵盖。

MySpace联合创始人Chris Dewolfe曾说道，“网络社区最重要的，就是对社区的标准和价值保持忠诚，你永远不能强迫用户。” 但究竟什么样的社区规则才是成功的规则，这些规则是预设推动还是集体选择的结果，却并无定论。
51.com目前的用户特征和需求并非庞升东完全预料得到。51.com的用户集中在重庆、湖南等二、三线市场，北京用户比例极少，他们大多18~25 岁，多在网吧上网，他们找美女帅哥搭讪，并非常在乎别人的留言和访问，他们中的70%玩游戏，80%聊QQ。当用户需求出现后，庞升东所做的只是为这种需 求“火上浇油”。比如借鉴网络游戏中的等级制度，用户无论是登陆、留言等都能增加积分，积分越高，用户便会享受越多便利，比如可以更方便地和帅哥美女聊 天，可以在在线列表中将自己排在第一位，并将自己的照片放大等。

但在罗川看来，类似这种留言，是一种快餐文化的体现，并不能建构稳定的社交关系网络。而且罗川认为，那些依靠积分或物质奖励去赢得点击量的做法，是网络的 机会主义者，并非MySpace中国定位的用户群体。庞升东和罗川背景和风格迥异，一个是典型的本土个人站长作风，一个是跨国公司职业经理人出身，一个滔 滔不绝的是产品功能，如何吸引眼球，一个却是在用户和PV之前大谈文化建设。
对普遍被认为要继续走“白领”路线的罗川来讲，这个群体无论从个人消费力还是对广告商来讲，都是价值最高的群体，但相比美女帅哥聊天而言，针对这个不好 “糊弄”的群体，提供什么样的服务才能让他们不再“沉默”，这却成了难题。MySpace中国和51.com在用户定位上是两种路线，前者的目标是拥有较 高的用户价值，但用户拓展会很艰难，后者则相反。“对于MySpace中国来讲，抢MSN的用户肯定要比抢QQ用户容易得多。”庞升东并不太关心 MySpace中国，他更担心的是和自己更为冲突的腾讯和百度。

平台竞争
        在51.com最初的发展中，庞升东很认真地计算过公司的死期，并时刻担心这一天的到来。“这取决于竞争对手何时发力。如果QQ发力只需1个月，百度发力 要3个月，猫扑发力要6个月。”面对投资人的审慎调查，庞升东如是说。“在巨头面前，你所有的天才创意只有几周的保鲜期，趁他们不注意，迅速调动各种能力 往前冲，冲上去还有一拼，冲不上去就死了。”永远不要藐视巨头，是庞升东时刻提醒自己的话。
事实上，在美国先后出现引领全球风潮的Web2.0企业，都在不到两年的时间内纷纷落入巨头的手中。2005年，MySpace被默多克的新闻集团以 5.8亿美元收购，而2004年创立的图片分享网站Flickr也于次年被雅虎收购，2006年YouTube更以16.5亿美元的天价被Google收 入囊中，收购的价格体现了这些“人气”明星应有的价值，同时也表明这些尚未规模盈利的单一功能的互联网“组件”，只有融入更大的平台，才能加快实现商业价 值的步伐。国内的同类网站也不会例外。

庞升东的51.com由于其低端的用户群体以及个人创造内容的不稳定性，使得其盈利模式主要不是广告，而是用户在虚拟世界的感性消费

“我天天盯着腾讯和百度，还是非常担心的。”庞升东担心，是因为腾讯今年已经把社交网络Qzone内置进了QQ客户端，而且包括Qzone、QQ秀等在内 的虚拟物品交易已经占据腾讯近一半收入。如果要勉强找出一个中国的MySpace，腾讯应该会高票当选。“百度也一定会变成社区平台。”令庞升东不安的还 有，百度的贴吧目前每天已经有600万的发帖量，而百度空间也被单列在百度首页的显著位置。百度的“知道”功能原本就是一个大社交网络。就连百度当初“全 球最大的中文搜索引擎”的口号，也变成了“百度一下，你就知道”，弱化了搜索的痕迹。
在互联网资深人士谢文看来，即时通信、搜索、社交网络一旦融合在一起，便构成真正的网络生活。而目前国内的新浪、搜狐、网易、腾讯、百度等网络巨头都有可 能朝此方向发展。相比而言，腾讯比较有优势。免费的即时通信工具永远是腾讯的核心，但基于此形成的QQ点对点聊天、QQ群组、聊天室、网络游戏等产品应用 中形成的社会关系，最后都可以在Qzone得到关联。

在互联网行业已经形成几足鼎立的格局下，任何以垂直的、功能单一的应用起家的“零部件”公司，基本上都要沦为为巨头服务的结局，最终会由产品线的垂直竞 争，转变为平台间的方阵竞争。因此，对于MySpace中国的成立，尽管罗川一再强调，MySpace中国是他领导的本土创业公司，完全本地化运营。但更 多人仍倾向理解为，这是默多克传媒集团在中国进展不顺的情况下，试图通过如日中天的中国互联网市场打个翻身仗，一如美国的MySpace只是默多克新闻集 团的一个战略部署而已。

从罗川之前运营MSN中国的经验可以推测，在MySpace中国的发展过程中，全面的战略合作将会是必须的步骤。“这些合作伙伴包括营销型、内容型、战略 型和资本型，会在恰当的时候发生恰当的事情。”罗川说。而MySpace中国是由MySpace美国公司和风险投资联合注资成立，但显然，默多克绝不会和 风险投资一样以获取财务回报为目的。

如何提高ARPU值
        在MySpace被新闻集团收购后，MySpace创始人曾多次抱怨5.8亿美元的收购价无异于“抢劫”，他们认为MySpace的价值严重被低估。而新 闻集团需要考虑的却是，如此庞大的用户和流量，究竟如何以及在多大程度上能转化成商业收入。这不仅是MySpace们面临的重大问题，也是所有 Web2.0网站共同的心病。即便流量能转化成收入，网络运营商如何不断提高ARPU（每个用户平均收入）值水平，也是随即需要考虑的。用户积累是每个 Web2.0网站不可跳跃的阶段，但用户积累达到什么临界点，才能进行规模性盈利，却始终没有答案。
对于以广告为主要模式的美国MySpace，其CPM的价格据说只有10美分，这表明其用户对广告主创造的价值并未被真正认可。而无论是腾讯还是 51.com，在社交网络方面的盈利模式都是以虚拟物品交易和VIP会员为主要手段，由于低端的用户群体以及个人创造内容的不稳定性，都使得广告不太可能 成为最重要的模式。如果支付每月10元的会员费，便可在51.com上自由定义模板，如果花5毛钱买一个“小雷达”，便可知道和你聊天的人的真实位置；如 果对美女表示好感，当然也可以花10元钱买个LV的虚拟包送给她。30岁以上的人对此也许并不感兴趣，但有时间又有好奇心的18岁的小孩就会为此付费。但 即便如此，相比人们衣食住行的消费需求，虚拟世界的感性消费只是阶段性“繁荣”。相比一家卖衬衫的网站，在100个点击者中便会有3个下订单，以创造个人 虚拟空间的社会性网络的流量转化率显然要低很多。

而当用户最初的新鲜感过后，网站如何以更快的速度推出创新的服务，是个不小的挑战。事实上，在2003年风靡一时的交友网站Friendster从最初的 几千用户迅速飙升至2000万，但却由于不能及时提供诸如音乐、留言板、分类信息、博客等服务，在MySpace出现的时候，其用户便迅速一边倒，导致这 个网站迅速垮台。

这一点，对于51.com的考验要比腾讯大得多。毕竟，腾讯并非单纯的社交网络公司，即便Qzone的收入下降，腾讯的C2C电子商务拍拍网，同样可以满 足用户的真实物品的消费需求。孤立地看腾讯的单一产品应用，也许都能找到更强的竞争对手，但一旦所有的产品应用综合在一个统一平台上，便会爆发出不可比拟 的竞争力。同样，美国MySpace也已经成为不仅是福克斯在内的制片公司的销售平台，MySpace也允许用户在平台上销售自己的音乐。而 MySpace所在的福克斯互动媒体公司在互联网上的经验，也一定会被新闻集团其他部门所用。
同时，无论是MySpace、腾讯还是51.com的核心用户层年龄都比较接近，具有特定的文化特征，他们还面临另外一个问题，如何让高中生在升入大学以后继续使用该网络，而不是流向其他社会化网络。■