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By indigo on 商业管理

原文链接：Will Your Web App Make Money?
原文作者：Ryan Carson

假如你有构建一个Web服务的想法，看看它将是会成为你的摇钱树，还是会导致你破产。

构建Web服务，第一部分

这是第一篇关于如何构建Web服务的系列文章。今天，我们将讨论在你的Web服务构建中关于现金流和财务可行性这两个重要的问题。

关于这方面的问题，我们曾获得了许多经验——在我们构建 DropSend 服务的时候，我们的第一个企业Web应用，面临着同样的问题：它能为我们带来收益吗？DropSend当前拥有17,000的用户，仅花费了五个多月的时间。使用了6台服务器，托管在 San Francisco 的 365Main 机房。我们的服务基于 LAMP（Linux + Apache + Mysql + PHP）架构，三个开发人员和一个设计师（由我和我妻子 Gill 做协助）。我们的桌面应用程序可构建在 Mac 和 PC 上，都是基于私有的API。从构思到创建，花了9个月的时间，总计投入￡35,000。

下了这么大的赌注，我们不得不设法确保DropSend的可赢利性，而不仅仅是一串提供给人们玩玩而已的“Web糖果”。

你的Web服务可以赚取足够的钱吗？

除非你是一个有很多钱可以烧的大型企业公司，或仅仅是个寻求乐趣的编码者，否则在你开始构建 Web 应用前，你需要问自己一个最重要的问题——人们会愿意为它付费吗？这并非是唯物主义的金钱观。若你没有构想出切实可行的收益模式来支撑你的服务，那么你将 变得不切实际。我们需要澄清一下，如果你的应用程序仅仅是做着玩的，那么它无需考虑可赢利性。若将来它在某方面变得有价值了，那再好不过了，Delicious 就是一个很好的例子。然而，如果你花费了大量的时间在你的服务程序上面，并且你还有计划靠它来维持你的生活，那就建议你最好有个坚实的盈利方案。

你将获得1%-2%的付费用户

若你提供一个免费的方案给你的用户（例如，DropSend 提供一个免费的方案，让新用户每个月可以免费发送5个次文件），然后预想将会有大约98%-99%的用户采用该方案。这意味着你将仅可指望1%-2%的用 户会采用付费方案。根据我们的经验，这个比例是合理的，同行的其他主要竞争者也认同。这大概也是业界的平均值。

许多人（包括我们自己——在创办 DropSend 之前）都大大的高估了他们将获得的付费用户数量。让我们做个计算，如果你预计在前6个月将会有2000的用户，按1%的付费用户算，你的收入将会是多少。 那么，再客观一些，若你实际上只获得了65%的注册用户，估计你的服务会为你赚取多少钱？请参照下列现金流数据表的示例。你可以从这里下载 。

万能的现金流数据表

若你想确定你的Web服务是否具备可赢利性，要做的第一件事情就是创建一个现金流数据表。可以用Excel，但你也可以使用许多免费的在线电子表格工具，比如Num Sum。

对于现金流，你们当中的一些人可能不是很熟悉，它是一个简单的文档，用于帮助你快速的了解公司当前的现金状况。实际上，它仅仅是帮你合计一下每月的收入，扣除当月的开支，并告诉你还有多少钱存留在银行。这绝对不是什么高深的学问，但它却是你业务成功的要素。

之所以要创建现金流，是帮助你看到未来可能的现金短缺。它将给与你充足的时间做调整，在你的业务停止运转前。如果想获得更多关于创建现金流方面的信息，Signal Vs Noise 上有一篇名为 in-depth article on cashflow 的文章很具指导性。若你是一个小公司，你的现金流应包含当月及未来的三个月。

一旦你创建了现金流数据表，你需要再加上你的预期收益，逐月地，以确保赚取足够的钱来支撑你的业务。现实是残酷的，它可能会缩减你预期收益的35%。如果你的公司仍有可用资金（在银行还有存款），即使这是个悲观的预见，你继续往前就是了。如果没有，务必要小心跟进。

让风险最小化

将金融风险最小化的一个很好途径就是，让你所开展的 Web 服务尽可能的基于或贴近你当前工作（可能是一个公司，计日工也好）相关的一个项目。如果你的公司正在做一些能够带来收益的东西，那么继续做下去，虽然你正 在构建你的新应用。这意味着你可以启动你的服务，屏息凝神，看看它是否有起色。如果失败了，你仍然有固定的收入来维持生计，你也不至于会破产。

信用卡测试

一个对你服务的财务可行性的测试方法，我们称之为“信用卡测试”。试问自己是否会真正地说出你的信用卡号码、发行日期、验证码以及姓名。你的服务是 否有足 够的价值让人们支付他们辛苦赚来的钱，或者它仅仅是有用的？这两者有很大的不同！若你的应用不是针对你自己，那么尝试转换一下思路，把你自己放在用户的角 度，试着想象一下是什么将有可能影响你的支付行为。俗话说：己所不欲，勿施于人。如果你有信心认为你的服务具备足够的价值，令人们真正的毫无争议地为它付 费，那么是时间开始构建它了。

调研

另一个影响财务可行性的因素就是竞争。你是否调查过有多少其他的产品已经推出了？你能让自己的做得更好或有差异化吗？是否有比你更大的公司在计划创 建类似 的东西？他们的市场路线是什么？他们是否已经拥有现成的行销渠道？把所有的这些都总结起来。但最关键的是不能让它令你分心。记得，所有人都曾认为世界上的 搜索引擎已经足够了，然而 Google 却诞生了。所以无论在什么时候，都还是有东西可以被改进的。

第二部分…

下一部分，我们将谈论一下如何管理你的Web开发项目，同时也给大家一些技巧和提示来提高开发的速度。无论你是否认同这些观点，你都可以在这里给出你的见解。待续…

作者：K12教育网 王珏

（转载请标明单位、作者及有关链接）

前段时间看到Keso的访谈录：

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孙鱼：刚才有一位网友都问您这个问题，他是一个工程师想做Web2.0的创业，您刚才已经给他了一些忠告。

洪波：因为互联网现在提供了很多方便的工具让你在网络上创业，创业的门槛、成本更低了，另外互联网带宽的费用、服务器托管的费用比前些年有了大幅度下降，将来这些成本越来越低。把原来创业者最大的一块成本抹掉了，不需要花那么多钱创业了。但是我觉得运营过程中不要急剧的盲目扩张，要有条理，另外不要让成本上升的太快。如果你真的相信自己的模式，相信VC也看好的话，你要慢慢做给他看，不要太心急。

孙鱼：您现在有没有具体看好哪一家公司？

洪波：我一直比较看好“豆瓣”，去年8月份杨勃来北京我跟他聊过。关于豆瓣我觉得他的想法非常到位，他不是一个蛮干的人，他有很完整的想法，所以我比较看好他的发展。另外国内我觉得现在每天很多人让我看看他们的网站给点意见什么的，说实在的看不过来，国内新出现的网站太多了。另外很多东西可能也不是我感兴趣的，比如说有的人去做SP或者是音乐分享，这些可能不是我感兴趣的。

但是我觉得最好还是让用户满意，用户口碑的力量其实还是很大的。杨勃接受经济观察报采访的时候说过，豆瓣的传播是三个过程。

第一个过程是一些用户开始注意到他，因为他开始是没有任何资源传播、宣传，他就是利用口碑，有用户开始注意到豆瓣，他认为第一个传播的点是有人在Blog上提到了豆瓣和土豆这两个网站，通过这个传播有了一个小的引爆点，这大概是在去年4、5月份左右。那个时候他开始被稍微多一点的人知道了，最早没有多少人知道这个网站已经做好了。

去年8月份他到了北京，我们聊了以后我又写了豆瓣，这让更多的Blogger知道了这家网站，而且他的服务也是很多Blogger需要的。

第三个点就是越来越多的传统媒体开始关注他了，就是这样慢慢被很多用户了解了。我觉得这种方式成本真的非常非常低。

孙鱼：也就是在非常“瘦身”的情况下开始发展。

洪波：豆瓣很长时间就是杨勃一个人，在上海一直是在星巴克里面上网，在北京做开发的时候也是这样，他一直就是一个人，推广也基本不需要花钱，他的成本的控制非常好，他把更多精力是用在用户体验和使用体验的设计上。每当用户使用了说好，这个传播效果一个是可控的，而且第三个阶段传统媒体传播豆瓣以后，会发现很人在线下也开始谈论豆瓣了。

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Keso的这段话我打心眼里赞同。

因为我也听说了几个案例，有的算是已经失败了，有的还没有定论，但肯定不能算成功。这几个案例都很有意思，因为设想得都很好，但是最后都失败了。

失败的原因都有点蹊跷，因为没有什么特别明显的失败的因素，而成功的要素却相对很大–比如：模式很好，甚至可以说是完美，人也很好，都是非常有经验的。不过当时讨论时，我给下的“结论”是：成本控制问题–都是发展太快、太贪大，导致没有经过实践验证的事情被大规模的资金急剧放大，导致项目的直接失败！

尤其是没有投资、或者说你自己没有确信你真的能够赚钱、或按你预想的那样发展的话，成本控制经常直接决定了你的失败。当然我知道的例子都是有钱在后面撑着的，但最终仍然是失败了。

第一个例子是某大牌英语培训机构。有趣的是，该机构花了数千万搞了一个网站。当然，这个网站的内容很容易设计：就是把一些课程（录音、材料等）放到网上，这样学生就可以在线听课，不用每年来自全国的学生天天排队报名了。应该说，从用户需求、网站资源的质量和价值来说，都没有任何问题。但是等他们在一年多内把数千万花光时，却惊奇地发现：从网上订购和学习英语培训课程的收入微乎其微–比如说只有几十万，完全不象预想的那样火爆。后来其网站的总负责人在很长一段时间内都在反思，但一直没有想通为什么这样一个好项目会失败！

第二个例子是某网上家教辅导网，国外大牌院校硕士毕业生在搞，几百万美元的风险投资在投，也到处做活动、做宣传，到处组合资源，但免费听讲的人很多，但一到收费时，简直就没有一个人交钱。每年花费少说在几百万，这本来也确实不算多，但收入一年只能收到几万元钱。

第三个例子是曾经作为中国最知名教育公司原负责人，这次改了方向，做医疗行业。他设计了一个商业模式，赚产妇的钱：产妇只要花200块钱，就可以把孩子出生的情况现场录制下来，形成VCD–类似于按脚印、胎毛笔的意思。他与各地妇产医院或妇产科合作，他投机器设备，每个医院大约只要1万块钱。

如果每个医院每天只有1个产妇购买的话（这个比例是很小的，因为每个医院每天可能都要有好几十个孩子出生），一年销售总收入就是：365*200=7万元。

如果收入70%归医院、30%归他的话（由于医院承担推销、开票、操作等工作，因此倒3/7开是很正常的），一年一个医院所带来的收入就是2万元。也就是说，每个医院第1年的利润率就是100%，以后每年2万元，而且还什么都不用管。

如果有1000个合作医院的话，一年收入就是2000万–当然这只是保守数字，最重要的是基本上什么都不用管，只要发展合作医院就行，这个数字是纯利润。

按照这种思路，他要了投资商200万美元，满以为这回肯定行，结果却也不知道为什么也基本上不算成功。

这些案例值得深思，无论是哪个案例也都值得玩味，细细品一下到底是哪些方面可能出了问题。看来，就算是商业模式完美、人也够能干，还是有很多环节是无法完全预想得到的–尤其是用户究竟会不会需要、用户花钱的时候心里在想什么，我们要做的只能是“先画一个小圆圈，再慢慢把圆圈画得大一些”（朱敏语）。

这样就是一点点验证自己的想法、模式、执行能力和赢利能力，确实证明可行了，再把规模扩大。这就是Keso说的至关重要的“成本控制”！没有实践证明过的成功–无论看上去多美，其失败的风险都是很大的！我们要做的只能是一步一步前进，简单冒进或许可能会蒙对一时，但失败的可能性却更大–而且即使成功一时，总有一天会从更高的地方跌落下来的。

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作者：《环球企业家》 记者 张亮

门罗公园的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。

它并不算太宽阔，路旁的建筑也颜色素朴。树木太多，让那些兴建于20世纪上半叶的2、3层小楼，大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里，阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包，合为一组恬静的风光，透入百叶窗的缝隙中。

与这种安静、平凡的景象恰成对比的是，这条绵延数里的道路，因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司，而被一些人称作“美国西海岸的华尔 街”。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气，但只要想到，自1969年英特尔创立以来，绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大，便可知它对华 尔街意味着什么。

在这条奇迹铺就的道路上，红杉资本（Sequoia Capital）是一个真正的传奇。作为一家运营近35年的风投公司，它战胜了科技跃迁和经济波动，从而获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度：在大型 机时代，它发掘了PC先锋苹果电脑，当PC大肆发展，它培养起网络设备公司3Com、思科，而当电脑被广泛连接，互联网时代来临，它又投资于雅虎和 Google……因其秘而不露自己的投资业绩，外界便常引用这样一种说法：它投资超过500家公司，其中130多家成功上市，另有100多个项目借助兼并 收购成功退出。因其投资而上市的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。

让这本杂志提供给你一些在中国从未披露过的数字：以8年为周期，红杉于1992年设立的6号基金的年化内部回报率（annualized IRR）为110%，1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%，即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金，在1998年到2003年初之间 的内部回报率也达到了96%。这是一系列足令风投业任何人侧目的数字：行业内部回报率的平均水平，在15%至40%之间。

而且，红杉的传奇还在继续：业内推算，2004年Google上市后，红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购，变成了4.95亿美元。

在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就，让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象，而其明星项目的投资者，如投资于苹果、甲骨文 和思科的唐·瓦伦坦（Don Valentine）和发现雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz），则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将瓦伦坦、莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚瑟·洛克、KPCB的约翰·杜尔并称为这一行业 的“四大天王”——即使如此，多数业内人士也坦率承认，红杉令人费解。

今年3月在沙丘路的一间办公室内，本刊记者询问Mayfield基金执行合伙人邝汲荣（Kevin Fong）：“你觉得谁是这里最好的投资者？”他直接表示：“迈克尔·莫瑞茨”。原因？“因为他能投出别人投不出的项目。”而NEA投资公司前合伙人斯图 尔特·奥索普则称：“我和莫瑞茨竞争过很多的机会，但是我不知道他如何做投资决定，我很困惑。”

想解析这部“价值机器”的运转方式，确非易事——莫瑞茨对本刊坦率表示：“我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南”——但一个难得的视角是红 杉中国的建立。它较为完整地反映了红杉如何选择团队，如何与新成员形成默契，以及如何在一个全新的市场发现新机会。为此，过去三个月间，《环球企业家》数 度采访红杉中国4名主要负责人、将近其一半项目的创始人，并在一年间再度采访莫瑞茨（关于其人其事，参见本刊2006年4月号《点金之手》）。

“风险投资业有很多‘层次’，你看上去很简单，但想做好，就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样，即使表面看来简单，其实蕴涵大量的复杂 性。”迈克尔·莫瑞茨比喻称。其人从不打高尔夫，业余时间喜欢绘画。而他对红杉的总结是：“我们是一群人，非常非常勤奋地工作，试图确定我们投资的下一家 小公司能够变得伟大。”

这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力，但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如，关于一个不可忽视的小问题：红杉如何定义一家风险投资公司的成功？

2006年9月12日，亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者，阐述了这样一种观点：衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去。而投资者的成功标准，就 是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中，莫瑞茨称，好的风险投资公司需要保持两种素质：其一是有说服力的投资回报记录，其二是保持高 度竞争性。

这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前，深层次而言，这源于一些保持竞争力的方法：勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳，但很难长期落实。

虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论，但它实则具备很大的普适意义。在这个加速的商业时代，以往经年不变的商业模式往往在取得2、3年的 成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋，以及整个汽车业——持续走在趋势前面，寻找那些具有巨大爆发力的商业机会，正是任何一 家企业都应从红杉的经验中学习的。

“下注于赛道，而非赛手”

美国思想家爱默生曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸”。在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。

所谓瓦伦坦的风格，可以归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。

这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论，也是行业内引发争议最多的名言。表面看来，这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价 值，而且显得颇为个人经验主义：在瓦伦坦创立红杉之前，他曾在仙童半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职，被认为善于读解市场变化，并知道如何应 对这些变化。而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历：因为当年其规模尚小，资源有限到甚至不能为全部客户提供产品，就必须有人来判断哪些客 户前途广阔，值得长期合作，哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。

但也需要指出，瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在仙童半导体公司任销售经理时，就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人杰里·桑德斯、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO迈克·马库拉。

既然如此，瓦伦坦个人倾向的论述为何成为一家风险投资公司连续30年的风格取向？

根本而言，这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性，但即使在美国，因关于市场状况的数据总是匮乏，多数人更愿意变换角度考察 公司，而去回答那些看似重要的问题：技术是否独特？管理团队是否足够好？产品是否可以被专利化？这些问题并非不重要，但它们都只能为一个判断提供片面支 持，而当投资者试图同时回答多个问题时，就很容易失去焦点。

比如，不乏有业内人士指出，比起投资雅虎和Google，更令人感到神奇的是红杉投资X.com。在多家投资公司同时看好X.com时，它突然经历了一次员工集体辞职，令其他投资商望而却步。但莫瑞茨未改初衷，并最终将其出售给eBay，大赚一笔。

在本刊就此次“火中取栗”之举询问莫瑞茨时，他最直接的回答是：“我们依旧相信该市场前景”。就其当时的判断，X.com开拓的电子支付市场是存在 的，且拥有巨大发展空间。唯一的问题是，它与不过一街之隔的Paypal一直处在焦灼竞争之中，双方均消耗巨大。这就让它面临一个并不复杂的选择：不惜稀 释股份将两家公司合并，获得此市场的领导地位。

“下注于赛道”的另一个理由是，天才创业者实则非常罕见。瓦伦坦曾表示，自己一生只见过两个拥有超人洞见的创业者：英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的 史蒂夫·乔布斯。即使如此，1977年乔布斯找到了瓦伦坦时，年仅22岁，只读过半年大学，爱打赤脚，形象仿佛胡志明，其经历和身份都很难以说服投资者。

同样的问题出现在雅虎这个项目上。雅虎创始人杨致远曾告诉本刊：“莫瑞茨关键的本领还是看人，当年我和费罗以及后来Google的两个创始人，还都是学生，我们自己都不会赌自己一定成功。”

但对红杉来说，这实则并不是个问题。莫瑞茨发现雅虎时，它还处在只有两个创始人的初创期，仅从两个人的天赋判断其未来成就几乎没有可能。也因此，这并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的问题，也是多数投资者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免费的，它如何挣钱？

这最终依然取决于莫瑞茨对市场的判断。曾在《时代》周刊就职几年的他深知，广播和电视也是免费的，但它们仍能取得商业上的巨大成功，这也应是雅虎的 未来。正是他将自己看到的未来传递给杨致远和大卫·费罗，让一个分类信息检索页面变成了门户网站，并最终成为首个网络上的媒体帝国。

当然，也并不是说，红杉全不在意创业者的品质。

如果审视一下红杉投资组合中的创始人阵容，不难发现，虽然红杉很少寻找那些“八面玲珑”、能够解决从技术到管理的各种问题的创业者，但它最成功的项 目通常由特点互补的团队构建。比如思科的创始人是一对情侣，桑迪·勒纳是个极富攻击性、精明且意志强大的女科学家，而其男友林·博萨克性格开朗、喜欢放手 管理，且有些理论主义。雅虎的杨致远外向、喜欢思考商业事务，费罗内向、专注于技术。而Google的拉里·佩奇喜欢思考事情是如何发生，谢尔盖·布林喜 欢对既成事实进行改善……他们都清楚自己的优点和缺点，以及另一个人所能对公司做出的贡献。

而且，红杉几乎很少投资于那些有过巨大成功的创业者，而更愿意投资于那些有过挫败经历的创业者。在红杉看来，那些持续成功的人往往并不能客观认识成 功的原因，很容易陷入个人英雄主义而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人，如果依然渴望成功的话，能够更好地审视自己。比如1970年 代末期的威尔夫·科瑞根，他曾在摩托罗拉有过极好的提升过程，但他前往仙童半导体的几年则极不顺利。当瓦伦坦再次遇见他时，他已经从错误中学习到了什么是 无效的，这让他获得了红杉投资于其LSI Logic公司的机会。与此相反，当乔布斯被苹果扫地出门，创办NeXT公司时，红杉反而没有对他进行投资。仅仅因为，这是一家“以复仇为目的”的公司。

这就再次回到了“赛手与赛道”的关系这一问题。就像莫瑞茨玩笑所说：“从生存几率上判断，你愿意赌天才跳下悬崖，还是赌普通人从二层跳下去？”。

“没有下一个Google”

瓦伦坦曾经宣称，自从自己1959年去到硅谷，“没有什么是革命性的，全是进化”。就是说，所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。

一定程度而言，红杉的故事的确可以被简化为顺应技术进化下的连锁反应：投资苹果电脑后，会发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘业务 Tandon公司和甲骨文，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com，当以太网技术成熟，更广阔地域范围的电脑连接就势在必须，于是 红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后，对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资Google的最初想法是：至少它对雅虎的搜索引擎有所 助益……

但本质问题在于：几乎所有风投公司都置身于科技流变之中，感受到宏观趋势变化并不困难，为什么是红杉频频抓住每次技术沿革中最优秀的公司？

因历史的偶然性，彻底回答这一问题的充分必要条件并无可能。但值得思考的是：红杉投资过程的独特之处是什么？

首先，红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势，比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”，也尽可能远离资本市场上的火热概念，如近年的纳米科技和P2P软件。

这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定拉里·埃利森提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”，却对小 型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于伟创力的莫瑞茨则无情指出，因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品 牌及亚洲的仿制品们肉搏，最近几年的热门投资概念之一消费电子产品是“大粪与泥潭”。

其次，红杉相信“思维模式迁转”（paradigm shift）下的小公司的机会。

在传统行业，“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见，但在高科技领域，这却是主旋律。看看半导体行业，早在1960年代初，德州仪器已经规模巨大，但技术创新仍让仙童半导体迅速崛起，随后英特尔又超越了仙童。直到近年，长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。

虽然行业的变迁发生得相当自然，但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新，尤其是拒绝成功带来的束缚，则极为不易。

一个细节是，1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时，仙童的核心成员罗伯特·诺伊斯曾表示不解：“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么 不留在这里，我们已经做得够好了，还能做得更好。”对此，瓦伦坦的回答是：“我的命运就是继续前进。”到了1969年，诺伊斯前去创办英特尔时，瓦伦坦特 意致电对方：“鲍伯，两年前你跟我说太晚了，为什么你现在又去办一家半导体公司？”

在红杉内，瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。

关于此，不妨参考Google之后，迈克尔·莫瑞茨的投资组合：博客公司Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电 子商务公司RedEnvelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。

所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边，而且，你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此，莫瑞茨表示，只要它们能够提供第一流的服务，就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是：所有这些公司，都拥有着广阔的提供增值服务的空间。

比如天气预报网站Weatherbug，它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络，如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯，它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容，都可能成为广告销售源头。

这种刻意求新的努力，一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者，他经常提起，在1997年至1999年间，自己在 Webvan投入5350万美元，这家公司试图改变物流运送体系，并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域声名鹊起，但粗放的管理让其在网络泡 沫破灭后轰然破产。

这次失败加固了莫瑞茨自身的投资信念：只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训？华尔街准备投资成千上百万美元的领域，不是真正的目标所在。

而与华尔街的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”，莫瑞茨称，“公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”

而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法，依然是回答最基本的问题：谁在意这个产品？人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司，8年是一个周期——保持对这种产品的关注？几乎所有日后被证明伟大的投资，都能给这两个问题以惊喜答案。

(友情提示，本照片是香蕉同学亲自驱车前往拍摄)

“尊重规则”

到此为止，红杉的故事都以两个人为主角展开。这种讲述方式保证了叙述的效率，但也容易引起一种误解：仿佛红杉的成功是两个人的游戏。

如果和红杉中国区的合伙人有所交流，不难感受到，虽然瓦伦坦和莫瑞茨在外声名显赫，但在内部，他们只是美国20名合伙人中的两人。即使你强调说，他 们是红杉的领袖，这一说法也会被校正为：红杉已经有两代投资者，第一代以唐·瓦伦坦和皮埃尔·莱蒙德（Pierre Lamond）为主导，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·莱昂内（Doug Leone）。

谁是皮埃尔·莱蒙德和道格·莱昂内？比起拥有一系列明星项目的瓦伦坦和莫瑞茨，他们所投资的项目名气并不算大。但这无碍于公司内部对两人的尊敬。

这正是红杉鲜少展露给外界的一面。除了依据一系列正确的方法努力走在潮流之前，让其保持竞争力的根本方式还是合伙人之间形成的互补、默契与共同成长。
形式上，这体现为两方面：其一，除了基金创始人唐·瓦伦坦，它还有5名1980年代加入的合伙人。这群占到总合伙人数量1/3的“资深人士”，相当于超过 120年的红杉经验。其二，即使瓦伦坦或莫瑞茨，也不会滥用个人权威。正如红杉资本中国基金董事周逵表示，红杉给他最大的感受是：“这里非常尊重规则，虽 然每个人都很成功，但它依然是个所有人都尊重规则的组织。”

“规则”，对于这家以创造力为收益源泉的公司而言，实则是个相当重要的词汇，但却也是外界最常忽略的。如果说其投资方法指向的是红杉选择什么，其规则，或说价值观，就明确了它放弃什么。

如在进入中国的问题上，红杉考察中国市场行之有年，考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是不愿为利益牺牲价值观。而最终选择沈南鹏、张帆这对组合，也不止因为他们有过多么辉煌的投资履历，还因为双方能在一些基础价值上一拍即合。

这一最终促成中、美两支团队合作的关键因素，乍看来似乎有些空泛。“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉 中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不 仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”沈南鹏总结称。
但它是可以落实的。至少在很长一段时间内，红杉中国的两个创业者都不能将全部精力放在寻找项目上，而是用大量时间与美国、中国的合伙人进行讨论，以及进行 内部管理。一年以来，红杉中国每周的固定会议都有莫瑞茨等人电话参与。不过，给每个与会者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美国合伙人总能犀利地提出问题，但他 们并不去妨碍沈南鹏、张帆全权负责中国的投资决定。

“莫瑞茨对于我们，应该就像当初唐对他一样”，沈南鹏说。虽然在国内投资界已经获得相当高评价，他仍乐于接受这种“传承”——当记者向莫瑞茨询问刚 加入红杉时如何寻找项目，他回答说：“红杉合伙人们不遗余力让我明白：在红杉里真正的成功不是我在最初的几年找到多少数额的投资项目，而是我对我的伙伴们 提供了多少帮助”，而他自称早期的贡献就是“别犯太多错误，并认识到什么是我不懂的。”

另一个不可忽视的问题是，就像瓦伦坦和莱蒙德、莫瑞茨和莱昂内，红杉中国也实行“双头制”——张帆曾是百度、空中网和分众传媒的投资者，沈南鹏则是携程、如家的联合创始人，并曾投资于分众传媒——这两个都曾有过卓越成绩的人，如何为长期合作奠定好基础？

这显然是个想象空间很大的话题：在中国投资界，“强强联手”实则并不多见。当记者把这个问题抛给张帆，他站起来，就此问题不间断地说了十分钟。

能让他们长期合作的另一个基础是：虽然两个人都属于国内商界“年轻得志”的代表，但他们的自我并不膨胀。沈南鹏是个天生的创业者，即使在投资银行 时，他也并不盲目与同行争夺大单，而是找到了利润率更高、更适合其所在投行操作的垃圾债券。随后携程的创业经验，则让其切身体会在市场低潮时期的艰辛开拓 过程。比沈年轻3岁的张帆则在20岁出头就经历过“挫折”，就读于清华仅两年，他就随家人迁居美国，没有大学学历，张帆先是进入一家医疗设备领域的创业公 司担任底层技术人员，不久后该公司的失败，他也骤然失业。日后不断反思这段生活，让他能够更客观的判断问题。

“如果我们之前对此没有思考的话，红杉也不会对我们产生这么多的信任”，这是一个结论。而所谓的思考，是几种团队不和的可能，以及他和沈南鹏为何可以避免。

两个比较容易规避的可能性是：一，两个创始人一个很勤奋，另一个则很休闲；二，其中一人乐衷于公司政治。因为两个人目前的愿景是“建构帝国”，且均因工作狂而闻名，短期内产生巨大差异的可能并不大。

深层次的危险在于，两个人是否能在投资风格上达成一致？因其竞争力系于考察与判断，就要求共同决策的两个人，能够在推导结论的路径上有所默契。如果一个人非常细节，另一个人非常宏观，或者一个着重于看人，另一个着重于看商业模式，冲突就成为了必然。

至少目前为止，沈、张二人都保持着对另一方足够的信任。他们在2003年相识，在随后的2年里保持着对各种项目的讨论，并“对彼此的项目判断能力都 印象深刻”。而他们似乎拥有着同样的思考方法，用张帆的话说：“能够在细节上有很好的观察，但能够退回到宏观层面上进行把握。”

即使如此，他们仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的会议，双方每看到一个具备一定投资可能的项目，都会即时跟对方电话沟通，听取反馈。这种一次次的即时讨论，很大程度上避免了最终做出投资决策时的重大分歧。

甚至，他们可以替代彼此的角色。如关于众合保险这一项目，源于沈南鹏偶然从美林中国区主席刘二飞处听到，当晚他就与创业者进行了长达3小时的沟通，兴趣盎然。但他其时正在香港，推进项目的唯一方式是：让张帆在第二天前去与众合保险团队面谈。

最后的问题是：两个人分处不同创业公司的董事会，如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人，逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作？

“每个决策都是我们一起决策的，如果有一家公司失败了，那也是我们共同的错，而不是某一个人的错”，沈南鹏果断地回答。

破冰者

尽管红杉中国成立不过一年时间，判断其成就为时尚早，但今年春节以来，它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。

一则，其投资组合显得颇为奇怪：既有时下主流的Web2.0网站，如MySpace、YouTube和Facebook这种美国Web 2.0成功范例的中国版本，也有一系列难于被归类、在美国红杉的投资组合中绝迹者，如蔬菜、保险、动画、彩票公司，甚至还有一些领域偏僻的小公司，如 BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel。

其次，一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨，动辄以千万美元规模进行投资，这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。

关于后者，红杉中国的团队可以轻易辩驳：从2005年9月至2006年8月的一年间，他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元，甚至没有单一投资超过1000万。
较为难以解释的，是前一个问题：它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因：即使有美国如此成功的范本，当它进入一个新市场，仍去挖掘与以往完全不同的机会。

“1970年代看红杉，你也看不出来它的路径，但你30年后，反过来看，一切就很清晰。我们的也是这样”，张帆称。而沈南鹏的总结是，他们所做的不 过是寻找中国GDP增长下，个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟，红杉只能专注于科技发展，但在中国，除了技术变化， 消费市场的发展本身也是巨大的机会。

这就强迫作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具体领域内有所创新的破冰者（breakthrough）。

就此，早在创立携程之前，沈南鹏已经颇有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念：在中国好的项目并非一定要像Google、Skype般扮演“破 坏者”（disrupter）角色，只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进，且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场，就可创造巨大价值。而 沈多年积累下的人际资源，就成为了红杉在此领域率先发现机会的突破口。

如保险中介公司众合保险的创始人郑磊，早在1999年就与尚在德意志银行工作的沈南鹏相识。当时郑磊在创立一家服务于证券市场的信息终端公司，因为对风险投资态度谨慎而未能及时融资，最终因资金问题创业失败。

随后，他仔细地观察了携程、国美的模式后，决定用同样的模式进军保险行业：像携程、国美一样，如果单一市场经营，它的经营效果会非常糟糕，但如果能 将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后，众合又能从车险 业务延伸至财险和寿险。而且，与携程提供的机票、酒店预定不同，保险业务的成本更低。

能够最好判断其价值的投资者，莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久，沈就得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”而两人多年的交谊让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划，选择由红杉单一投资。

在郑磊的预计中，公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元，到3年后则能够获得3000万美元的利润，到时便可上市。

而2000年底超大农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，特别是在2004年中国绿色食品上市后，沈相信，这个行业已经成为资本市场的一个版块：如果有新的改良型公司出现，上市并不成问题。

顺此思路，他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式，但他的利农集 团有着同样的扩张思路：在高附加值但也难于种植的蔬菜领域，找到一套可以被普遍复制的生产管理模式，然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。

构建这一模式并不容易：蔬菜的种植效果因地而异，而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而且，管理种植蔬菜的农民，和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。

但马承榕极有规划地将其“工业化生产”的准备工作分为三个层面：其一，通过大量试验，确保其蔬菜品种的领先。目前利农每年试验超过3000个品种的 蔬菜，从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品，成功率约为千分之一。其二，雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研 究，以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。其三，成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始塑造品牌。

目前为止，一切进展得尚算顺利。据称，整套规范将在2006年12月完成。如果能够顺利实行，将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩大。

虽然沈、张两人并无明确分工，但对于红杉在网络领域的投资，曾经扶助百度、空中网成长，专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。

比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资，它在网络领域的特色似乎更难凸现：过去一年间，国内对于网络公司的投资颇多，但明显的赢家尚未出现。换个角度看，这一竞争环境中的投资效果，将更好显示红杉在美国的方法，是否能在中国被完全复制。

如果总结目前红杉对于网络业的投资，应该可以归结为两种考量：其一，寻找那些顺应市场潮流的需求，其二，与那些具备较为丰富经验和灵活性的团队合 作。两个标准相结合，就为其投资的公司获得了比较大的变化空间——像莫瑞茨在美国所做的各种投资一样，只要产品本身具有较长期的市场价值，究竟用何种盈利 方式并不是急需考虑的事情。

最为典型的例子，就是周鸿和齐向东创立的奇虎。虽然奇虎将自己定义为针对社区和博客的搜索引擎，但很难说它会坚持于一个模式不去改变。如果周鸿在3721的经历足以说明什么，那就是他非常善于以一个技术切入市场，在完善技术的同时根据行业变化调整商业模式。

这种品质在红杉的投资组合中似乎具有普遍感。无论业界争议较多的51.com的CEO庞升东、还是低调开拓细分市场的大众点评网创始人张涛，甚至在 过去六年中一直饱受挫折、勉强维持公司生存的占座网创始团队，他们能获得投资，实则因为共同的特质：具备足够强大的信念，在某一个领域浸淫足够长时间，体 验过失败与成功。而用张帆的说法总结，这就是蕴藏着厚积薄发能量的团队。
业内的一则逸闻是，某天沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的田溯宁聊天，询问其忙碌程度。田说：“还好，比我在网通时要轻松一些。”沈的回答是：“那就不对了，应该比自己创业还忙。”目前，沈、张两人每天工作十余个小时，可谓强度极高。

这种工作状态甚至让他们的好友周鸿不解：“至少沈南鹏已经是中国前一百位富豪之一，他为什么这么勤奋，我也不懂。”

关于其动力的最合理解释，或许应该是张帆反复强调的：“现在是个建造帝国的时代，而我们则希望成为其中的一家百年老店。”在红杉中国内部，张帆经常 引用高盛集团传奇人物古斯·列维的名言：“We are greedy，but we are long term greedy”。虽然其中的greedy一词通常被译为“贪婪”，但高盛内部更看重这一词汇中“动力”意味——“我们有欲求，但我们是长远的欲求。”

本文原载于沃顿知识在线

拉杰什·贾因与网景公司（Netscape）的联合创始人马克·安德雷森（Marc Andreeson）颇有许多共同之处。正如网景公司1995年的首次公开发行被广泛视为引发了互联网在美国的飞速发展一样，拉杰什·贾因在1999年11月以1.15亿美元的价格把自己的门户网站“印度世界”IndiaWorld出售给互联网服务提供商思飞公司（Sify），也在印度掀起了一股网络热潮。对印度数百万人而言，这次交易标志着网络绝不仅仅是一个暂时性的技术风潮，而且企业家们可以从中盈利。

近年来，贾因虽然不时地通过博客emergic.org发表自己在技术问题上的看法，但是39岁的他一直刻意在媒体面前保持低调。作为基于Linux系统的通讯软件公司网欣公司（Netcore）的首席执行官，贾因在今年年初参加了在旧金山举行的2006超新星大会。他在位于孟买的办公室接受了沃顿知识在线的采访，探讨了手机在印度和其他新兴经济体的互联网发展中发挥的关键性作用。

沃顿知识在线：你创建了“印度世界”（IndiaWorld）门户网站以及khoj.com、samachar.com和 khel.com等网站，可以说是印度首批意识到互联网潜力的企业家。你是如何评价当时的网络基础设施的，它与印度目前的互联网相比如何？

贾因：我们在1995年3月创建“印度世界”时，印度还没有商业互联网。事实上，当时我们建立的门户网站基本上是为国外的印度人服务的。直到1995年8月商业互联网才开始在印度出现。所以我们最初不得不拨打美国才能上传内容；我们的服务器设在美国。

当然，自那时起网络开始在印度迅速发展，但是我认为它有两个缺点。一个缺点是个人电脑持有率低且宽带服务有限，这严重限制了网络的使用。许多报道宣称，印度拥有4000万互联网用户，但是近四分之三的用户是在网吧上网的。由于他们按照上网时间付费，他们能够使用的服务数量受到了限制。在这种情况下，你无法围绕网上服务建立一种数字生活。

第二个问题是印度互联网 上的服务非常有限。除了新闻和电子邮件等服务外，互联网还未提供日常生活其他方面的服务。因此，它仍未在人们的生活中发挥应有的作用。在印度，有一些服务 发展良好：比如网上征婚广告、求职广告，甚至是网上服务交易等活动。我想印度真正的机会在于地方信息。现在我可以搜索到全球的信息，但是要查找当地的电话 号码或是附近的一些设施仍然很困难。

沃顿知识在线：如果个人电脑持有率低导致互联网仍未在人们的生活中发挥应有作用，这会对未来产生什么影响？

贾因：我认为影响互联网在印度的未来发展的还有另外一个方面，那就是手机。在过去4到5年时间内，手机已经在印度获得了迅猛发展。我深信今后通过手机上网的印度人会比通过窄带或宽带上网的人多。我们需要开始以一种与个人电脑互联网不同的方式来思考移动互联网。

对我而言，有三个词可以定义移动互联网，它们是：现在、附近和新颖（now, near and new）。 “现在”指实时发生的一切。无论我在哪里，我都可以查找到最新的板球比分或头条新闻，因为我总是随身携带手机。“附近”指地点：它可以小到一个社区或是一 个城市。如果我今晚将乘飞机，但飞机晚点，我能事先得到通知吗？互联网上已经开始提供一些类似服务，但是还远远不够。它会给人们的生活带来翻天覆地的变 化。最后，“新颖”是指我可能感兴趣的新鲜事物。通过谷歌之类的搜索引擎，你能够轻松查找过去出版的材料。同样利用手机，你也能即时更新新鲜的内容。如果 书店进行降价销售，它应该能够通知我，推荐一些我可能会感兴趣的商业书籍。

换句话说，印度未来的互联网可能与过去截然不同。我能想到的最贴切的比喻是1999-2000年的日本。当时NTT DoCoMo公司的i-Mode无线互联网服务十分流行。原因很简单，它是一个开放的平台。现在我们面临的一个挑战就是向内容和其他服务提供商开放手机平台。这是我们必须要改变的一个现状。

沃顿知识在线：印度基于个人电脑的互联网平台有多大，它与手机平台相比如何？

贾因：在印度，共有1000万人能够在家里或办公室上网，或二者皆可。上网对他们来说与美国的情况无异。我就是这类人。你可以通过电子邮件进行大量的对话，还可以随时在网上查找资料，因为家里和办公室都有宽带。这是一种一直在线的联系方式。只有数字金字塔塔尖的1000万人能享受到这一切。他们属于“首要使用个人电脑”的类别。

在金字塔的中部是3000万在网吧上网的人。目前网吧的收费标准是一小时15-20卢比[35-45美分]。但是你不能围绕网吧建立一种数字生活。你可以每天在网吧呆上几个小时，查查邮件或是发送简历，但是它不会成为你生活的基本部分，因为你在大多数的时间是不能上网的。这时手机就应该发挥功用了。它是一种人们随身携带的装置 – 他们不仅用手机对话，还通过手机发送信息等。大多数学生属于这一类，即“首要使用手机”的类别。

在金字塔的底部是大约7000万拥有手机但却无法上网的人。他们无法上网的主要原因是经济窘迫。对他们而言，手机是与世界沟通的主要工具。这一类别的人使用预先付费的手机服务；是“只使用手机”的类别。当前这个群体正在迅速壮大。

沃顿知识在线：手机平台在印度发展得有多快？

贾因: 目前印度有超过1.1亿的手机用户，即每个月增长400到500万人。每名用户的平均消费额（ARPU）大约为7美元。这个数字正在不断减少。印度近75%-80%的手机客户是预先付费的用户。另一个重要参数是约有7500万用户拥有全球移动通讯系统（GSM），2500万用户使用码分多址（CDMA）服务。在7500万的GSM客户中，只有250万到300万是通用无线分组业务（GPRS）用户，然而带有GPRS服务的手机数量却达到了2500到3000万台。人们并没有激活GPRS，他们也没有通过网络和相关服务使用移动数据服务。他们只使用语音和短信，或许还有其他一些功能，比如拍摄。

印度在电信政策方面的一个错误是，我们还未对本地线路实行分类交易。印度的国有电信公司——Bharat Sanchar Nigam和Mahanagar Telephone Nigam——控制了4500万条电话线路。相反，在中国，移动业务是由另一家公司负责的。

沃顿知识在线：印度手机平台的发展对内容提供商而言意味着什么？

贾因：我 认为，对内容提供商来说，手机互联网确实是一个良机。这不仅仅是一个把你可以通过个人电脑登录的网页缩小到小屏幕上的问题。它关乎到拥有一台联接设备能为 上百万人带来多少福音的大事。它涉及到由用户产生的内容，因为这些设备具有拍照或拍摄录像并与他人分享的功能。例如，平民记者可以拍摄交通堵塞的照片，劝 说他人避开一定的线路——其他人可以订购此类服务。现在FM广播频道已经提供了这类服务，但是仍然有限。内容提供商应该思考一些适合印度国情的创新型服务，并充分意识到印度并没有宽带的传统，而且每名手机用户都是内容的生产者和消费者。从这里可以创造出许多有趣的机会。

沃顿知识在线： 你认为软件和通讯公司将面临哪些机遇？

贾因：就 软件公司而言，它们可以开发这些服务所需的技术。他们可以把印度作为试验市场，然后再把这些服务推广到其他新兴市场。印度在移动数据的基础设施方面位于世 界前列，不仅仅是语音，而且还有移动数据。在软件方面的部分问题是——在一定程度上也是内容方面的问题——与互联网不同，手机仍是一个封闭的平台。这意味 着对软件公司来说，主要的客户不是手机用户，而是手机的运营商。运营商可以选择购买当地还是国际的软件。所以目前我们有一个绝佳的机会，为顾客和企业寻找 技术平台。

电信公司和手机运营商需要开始寻找拥有附加值的服务。虽然顾客数量急剧增加，每名用户的平均消费额却在不断下降，增长的空间仍然很大。在今后几年时间内，用户数量很可能从现在的1亿增加到2.5亿。现在最重要的是运营商应该开始思考创建一个生态系统，让内容提供商和软件公司在这个环境中繁荣发展。这正是NTT DoCoMo在日本推出i-Mode服务时采取的措施——创建生态系统。

运营商享有较大的优势。他们基本上垄断着整个市场，可以控制用户通过数据联系获得的服务。他们应该意识到，通过对外开放，推出创新型服务，这些服务的使用率以及营业额都会增加。研究i-Mode模式能给你带来一些启示。运营商面临的挑战是，目前他们85-90%的收入仍来自语音服务。运营商现在的工作重点是吸引更多的顾客。他们预测用户数量将在几年时间内增加到2.5亿，因此正在努力计划如何占领25%的市场。结果，虽然新的服务大量出现，但是他们没有投入足够的精力。印度目前缺失的就是这种创建生态系统的方法。

总而言之，内容提供商的挑战是在承认手机是双向多媒体设备的基础上思考如何推出创新型服务。软件公司面临的挑战是建立提供服务所需的技术平台。而对电信公司来说，他们的挑战是为带有附加值的服务创造并建立一个生态系统。

沃顿知识在线： 许多私人权益公司和风险资本正把注意力投向印度。企业家能获得哪些最有趣的机遇，特别是在手机市场？这些投资者丧失了哪些机遇？

贾因：目前印度很受青睐。在吸引风险投资和私人权益资本方面，它被视为下一个中国。我和许多风险资本家谈过，大多数人似乎只重视消费者互联网和手机市场。即便如此，风险资本能够投资的公司似乎也有限。大多数风险资本希望投资300到500万美元，但是许多新创企业实际上只需要100万美元。由于他们的资本规模较为庞大，风险资本家很难进行许多100万美元的投资。这是他们的挑战。

我认为我们需要以新的方 式看待印度的风险资本。由于继承的资源有限，它不会遵循美国风险资本的发展道路，甚至是中国风险资本的道路。在印度，多种价值链之间有许多差距。有时，价 值链上的某些部件没有合理数字化会导致一种服务无法得到快速的发展。我们应该利用大量投资建立起一个利于公司生存的生态系统。风险资本家不应等待企业家制 定商业计划，他们需要采取更加积极的态度。他们应该说：“现在资金有了，让我们找一个首席执行官来做这个生意，向他提供资金。让我们根据其他国家的情况以 及我们认为的印度机遇来创建多样的公司。”

这是一种截然不同的、从内而外的方法，是对旧有模式的颠覆。它需要我们做更多的工作。如果核心的风险资本团队住在国外，偶尔才来印度一次，那么这种模式是行不通的。我们需要一些熟悉印度现状、了解技术的发展方式，并能预测未来走向的人。

有时，风险资本会像私人权益公司那样向那些并不需要资本的公司，或那些将要进行首次公开发行的公司投资。例如，克莱纳·珀金斯（Kleiner Perkins）投资Naukri.com[一个求职网站]就是一次首次公开发行前的投资。这里面没有一丝“风险”的成分。西桥公司（Westbridge）对时代互联网公司（Times Internet）的投资也是这一类型。我们必须改变这种情况。你需要真正地投入进去，与他人合作，把工作重心放在建设生态系统上。现在这一切还基本不存在。我们有一个大展宏图的绝佳机遇。我们怎样才能利用数字技术开展全新的教育？如何才能以不同的方式进行卫生保健？我们必须研究行业的不同方面，思考如何利用宽带、电脑、移动[设备]和软件对它们进行改造。我们需要重新思考商业的运作方式。我想这才是真正的机遇。

沃顿知识在线：会有哪些主要的风险呢？

贾因：这 是一种希望“建立了就会有人来”的方法。但是你建立了，却没有人来，这才是问题。如果你行动太早，会输，行动太晚，也会输。但是你很可能过早或太晚行动。 这是在商界成功所必须面对的风险。同时你还需要运气。基本上作为一个企业家，你必须生活在未来时，必须想象将来的情况，创造未来，吸引其他人参与进来。

沃顿知识在线：贵公司在这些领域做了哪些工作？

贾因：我们主要关注两个方面。第一，如何建设适合印度等新兴市场的移动互联网；第二，如何重新看待宽带世界中的电脑业。网欣公司在移动互联网方面做了大量的工作。我协助创办的另一家公司called Novatium则专攻网络电脑。我们正尝试把一个旧的想法应用在一个新的环境中。另一家公司SEraja正在建设EventWeb，这是一个试验型的事件搜索引擎。Rajshri Media也在通过移动设备和宽带为全球的观众提供丰富的媒体内容。

沃顿知识在线：如果宽带基础设施在今后5年内迅速完善，会破坏手机平台在印度的发展吗？

贾因：我 不这么认为。我认为未来人们的生活中会存在两种屏幕：一种是他们可以随身携带的小屏幕，另一种是放置在家里、办公室或网吧中的大屏幕。二者你都需要。只要 有无线网络，你就应该能随时上网。你可以把所有的应用软件、内容和服务储存在网络上，这样无论使用哪种设备，你都可以获得这些东西。

随着世界的3G化和Wi-Fi网络的普及，移动设备的重要性将显著增加。印度能够在这些服务上引领世界——只要我们正确行事。
发布日期 : 2006.11.07