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来源：沃顿知识在线

当购物者的品味或尺寸要求超出主流范围时，要想在商店里找到他们想要的东西会更困难， 因为现在零售商倾向于把低流量物件转到网上销售。

沃顿商学院的教授和行业分析师们认为，零售商是在削减稀有尺寸或奇异颜色的商品存货， 以便节省存货管理成本和昂贵的店内空间。同时，商店也力图说服那些想购买低流量货物的买主专门订购这些物品或通过零售商网址购买。零售商然后会将这些货物直接送到消费者的家。

零售商一直很担心运营上的问题会导致缺货（货物和/或尺寸脱销）或销售下降。而如今，商店常常有意制造缺货，因为他们将有机会利用因特网获得失去的销售机会。沃顿商学院运营和信息管理学教授杰勒德·卡乔恩（Gerard Cachon）说，“滞销物品可利用网址而不是商店得到有效的解决。所以，当顾客到商店要买滞销货时，可告诉他或她到另一个地方去买。”

购买者人数很少的物品可能堵塞零售供货连锁商店、增加经销系统的成本、浪费昂贵的零售占地面积，从而最终导致大减价。

卡乔恩说，由于零售经营已经扩大成遍及全国甚至世界的大型商店，每个地区只要有几种滞销的商品就会造成重大问题。“如果货品种类繁多，而其中一种货品每年只能卖4或5 次，那么上百万件此种货品加起来就是可观的销售量。你可通过一个统一的仓库有效地销售这些货物，但你不能把它们放在上百个百优买店（Best Buy）内”。

沃顿商学院营销教授巴巴拉·卡恩（Barbara Kahn）说，那些不想储存一定货物的零售商仍然冒着失掉个别购物者的风险。她也注意到，因为零售商能通过因特网提供分类齐全的货物，顾客在总体上是受益的。卡恩说：“从个别需要稀有尺寸的消费者的角度看，这不是最佳途径。很明显，最好是他需要什么货就有什么货。”但从消费者的综合情况看，那就是另一回事了。我认为，精明的零售商会将其货架空间最大化，为了赢得最佳、高价值和忠实的消费者，而不是迎合每一种口味。同时，通过促进网上销售的方式提供那种一次性的交易服务。

获得实在的体验

现在伦敦商学院任教的沃顿商学院前客座教授丹尼尔·科斯坦（Daniel Corsten）说，他并不相信将店内的顾客引导到因特网的策略会是行之有效的。“商店这样做只是将冲动的消费转变为理性的消费。你走进一家商店想买一些东西，但是却没有。你才认识到你被[这件东西]引起了好奇心，现在你一定要做出理性判断。你问自己：‘我真要买那件东西吗?’这打乱了你的购买过程，突然间你会感到需要再考虑一下。”

科斯坦说， 这项新策略的产生，是因为零售商想把因特网销售和店内经营协调起来。因特网销售目前占营业收入的10%到15%。 他警告说， 虽然零售商对因特网的重视是明智的， 但这两个渠道未必会受到所有顾客的青睐。科斯坦说：“人们去商店，是因为他们喜欢去商店购物。 他们已经选择了不去网上购物。如果我上网购物，我会很高兴。如果我到商店购物，我也会很高兴。但是如果我从商店被引导到因特网，那我的采购计划就变了。虽然我确实得到了种类齐全的货物， 但我想要的是那种实实在在的体验。”

科斯坦认为，不想储存各种各样物品的零售商，直销的数量会因此受损，其他互补型商品的销售也会受到威胁。选择不出售某些尺寸的牛仔裤的零售商将失掉向那些尺寸的顾客销售腰带和帽子的机会。

他说，从战略角度看，如果全部商店都只卖畅销货，所有的零售商看上去都一样了。零售商就会失掉自己的竞争优势，顾客们就只会到商店购买最便宜的货物，或是就近购货。

他补充说，识别那些还没找到想要物品的顾客——因为物品不在那里——并说服他们专门定货或到因特网购买，需要经验丰富和训练有素的销售人员。“找到出色的销售人员始终是关键。而一个知识丰富的销售人员是很昂贵的。”

沃顿商学院运营和信息管理学教授塞古埃·奈特西（Serguei Netessine）说，沃顿的一些研究表明，脱销这个问题的严重性超过了零售商所认为的程度。电脑记录上常常显示商店里有某种物品，但是，一旦顾客找不着，或在某个仓库，或被人偷走了，这时购物者就会认为商店脱销了。

奈特西认为，一般情况下，零售商相信他们的现货率为95%到98%，但是在调查顾客时，他们会说是75%到80%。他说：“备现货只是问题的一半，另一半是保证顾客能找到货物。”他补充说，研究表明，确定顾客是否能找到货物最主要的因素是雇员对货物的摆放了如指掌。

寻找13号鞋

凯文·弗里兰（Kevin Freeland），位于明尼阿波利斯的零售业咨询公司佳势（Optimal Advantage）的总裁兼沃顿商学院的运营和信息管理学客座讲师也同意，将边际销货转移到因特网上这一潮流增加了所有顾客的选择余地。在他职业生涯的初期， 他在Payless Shoe Source公司的存货管理部任职。那里的商店平均只有2,400平方英尺。即使在上世纪80年代末和90年代初，连锁商店的存货也要进行分类，经理们取消了销售量很低的12号和13号鞋。 他说，“那时，顾客别无选择。售货员会说，‘我们不卖13号鞋，’而买鞋人失望而归。零售店总有合理的解释。一个重大的区别是，现今有不同的途径可买到那些物品。”

沃顿商学院客座讲师兼互联网资本集团（Internet Capital Group）董事总经理迈克尔·齐斯曼（Michael Zisman）说，如果没有联邦快递（FedEx）和联合包裹公司（UPS）这种物流服务的兴起以完成分销过程的最后阶段，这种新兴的零售策略就不可能实现。他还注意到，商店对运费有不同的政策。如果用户在商店定货，就会免收运输费。而网上购货者一般需要支付运费。

齐斯曼说， 有些顾客为了节省时间宁愿多花点钱，对他们而言付运费构不成负担。他补充说，现在顾客们也很习惯在网上订货。“人们现今很适应使用因特网。如果商店没有你想要的现货，你不会感到受侮辱，而在10年前，你可能会说‘我会到别的地方去买’”。

齐斯曼还是Vcommerce公司的董事，这是一家位于亚利桑那州的公司，专门为零售商提供物流服务。他表示，为了提高分销的效率，一类新型的公司渐渐涌现。这些公司负责货物的存储和运输，从而减少了零售商持有货物的滞留时间。

他引用了2006年2月美国人口普查数据，指出更有效地处理存货会提振整个经济。普查数据显示，在美国高达12万亿美元的国民经济中，零售业销售额占到了约1/3。零售库存为4,720亿美元。按30%的储存成本计算，实际成本为1,500亿美元，或3.75%的销售额。“整个经济不能如此无效率地运行……。如果整个经济中能减少存货中的投资，则人人都是赢家。”

把存货销售转到因特网上除了对物流的意义之外，还能给计划中的不足带来一些营销实惠。齐斯曼说，最近的一个星期六，他取消了去当地一家电脑商店的计划，转而从网上购买戴尔（Dell）公司的一套林可西斯（Lynksys）路由器。戴尔公司星期一把货运到，星期二安装完毕并开始运行。戴尔公司的存货持有成本可真小。

此外，两天以后，齐斯曼收到一份电子邮件，为戴尔公司销售个人电脑做广告。现在戴尔公司得到了他的电子邮件地址和其他营销信息。齐斯曼指出，在这笔交易中，戴尔没有任何品牌或信贷风险，仅有的一点风险是他可能退货。

促进快速购买

奈特西认为，一些零售商，如西班牙的零售连锁店扎拉（Zara），只持有很低的存货量以求最大限度地利用零售空间，当然这也是一种营销策略。存货的快速周转能催促那些一直喋喋不休说要购买的人们尽快行动，否则就会彻底失去购买的机会。奈特西说：“如果你的存货量少且时尚的更新速度很快，顾客会知道他们今天所看到的货物很可能明天就没了。”

他认为这种策略对零售商有两方面的好处。其一，避免让顾客一直等到在季末打折时购买——因为那样的话商店的利润率就很低了。其二，这会鼓励那些不想错过新款服装的顾客经常逛商店。 一旦到了商店，他们就有购货的可能。

沃顿商学院杰－贝克零售业中心（Jay H. Baker Retailing Initiative）主任威廉·科迪（William Cody）说，有些零售商试图削减店内库存以使商店保持整洁时尚。货物堆得密密麻麻的商店给顾客的感觉是很快要清仓大甩卖了。科迪说：“古代零售谚语说，‘堆得高，扔得快’。 但那是一种打折的心理。”

他补充说，很多服装商店仿效扎拉的做法，整理店内的库存。“服装零售商把衣架上的衣服拿下来，把货物的陈列得更为清晰整洁。这消除了商店打折的形象，从而增加了价格可信度。”

奈特西说，对扎拉或其他一些有技术能力快速周转货物并以时尚为导向的零售商来说，这种方法可能行之有效，但是对那些销售清洁剂一类的日常用品的杂货连锁店来说，可能就不太实用。 他说，如果你到商店只想买洗涤剂，那么你感兴趣的就会是是否有现货，而不是有没有新的改进过的产品。关于服装，你心中常常没有一件特定的产品，所以较容易找到替代品。科迪补充说，杂货店缺货还可能损害零售商与其供应商的关系。

科斯坦认为，把低流量的货物销售转到因特网上对某些物品很有效，如标准品牌的电子产品， 或家用电器，因为这些货物总是会晚几天才交货的。但是，对于服装和一些由冲动驱动的购买决定，限定存货可能起反作用。他说，关于顾客对脱销物品的研究表明，对于如化妆品或卫生用品等“高度个人化的商品”，人们会乐意到别家商店或再返回购买。而对于“低度个人化”的商品或那些因冲动而购买的商品，人们可能就不会再费力购买了——这意味着销售机会因此彻底失去。

他补充说，把顾客从商店引导到网上的做法，对很多物品可能都有效，“但这将会使购物的独特体验丧失其固有的魅力。”

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By hidecloud on 网络

原文：The Art of Projections in a Dotcom 2.0 World
翻译：hidecloud转载请保留以上信息

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全世界的企业家都在疯狂的将钱投向各种web2.0、社会网络、用户提供内容型创业团队。这如牛菇（bull-shiitake，不知道怎么翻） 般的创业大潮淹没了我对外界的感觉，脑子里时不时有东西鸣叫，而且有时还会突然晕过去。在这个世界（再次）爆炸之前，我在这里列出11条关于“如何在这个 web2.0的时代去创造一个现实点的预算表”的建议。

1.少说多做。

我从没见过一个公司达到或超越他们的预期计划。企业家们只给投资者看他们想要的数字，一切就从这里开始变糟了。根据本人的经验来说，对于那些没有自 己产品原型的团队，将销售预期除以100，然后在产品预计面市时间上加一年是比较合适的一个算法。哦，当然，如果是一个有产品原型的团队，那么合适的数字 应是将销售预期除以10，面市时间加上6个月。

2.从底层开始策划

想一想你一周能开几次业务及销售会议，大概也就4，5次吧。再乘以这其中能成功进行的百分比。最后再加上6个月来完成这个计划。按这样的方法预测， 会产生一个比“保守”的方法更小的数字，通常按照“保守”的预测，你会至少拥有1%的市场份额。　　一旦你的计划完成了，将它拿给其他的管理层人员讨论， 并期望从中得到最真诚的反馈。这是让一个底层计划真正底层的方法。千万不要让任何人——例如一个自恋的经理——给公司签署一个没有80%以上成功保证的计 划。

3.不要计划得太远：12到18个月已经是极限了。

任何超过此时间的计划，对于整个团队来说都是浪费，因为连你自己都不清楚什么时候能推出产品，因此你只能去幻想用户对你产品的接受度。如果你做了一个5年计划，那么你最好去一家礼物包装公司好了，那儿的计划通常是以50年计算的。

4.准备好每3个月的重新规划。

从某种意义来说，计划就是一个笑话：你可以通过一个预算案，然后在下一次董事会时又将之推翻。所以最好是做好每季度都重新规划的准备，而不要总是假 装“你看，上次我们预算对了吧。”　　然而，在这种动荡的季度预算中还是存在一个威胁的：团队成员会开始相信：“投资者并不在意”这些正常的预算差额（我 希望你不要有这种愚蠢的想法）。在一个创业团队里，任何事都是“近期计划”，“长期计划”对于创业团队来讲最多就是一年–习惯这种思维吧。

5.不要让支出超越营收。

我知道，我知道：你的创业团队会将是历史上增长最快的公司，所以你需要建设一个很好的基础环境来应付大量的用户。继续做梦吧。你应尽量消减各种预 算，因为你面对的挑战是创造需求而不是填满现有需求。　　特别要注意的是，保持你的网络运作费用在每月250000美元以下。也许你要问，我是怎么凭空编 造这么个数字的？你没必要相信我，但是每月250000美元对VC来说是一个魔法般的数字。任何超过此数字的预算，都是在为并不存在的用户做基础准备。就 我的职业生涯来说，虽然“预算太单薄了，影响了我们的发展速度”这样的话不好听，但好过让我听到“支出已经超过营收了，我们应该消减预算。但是我觉得你最 好不要这样做，因为会打击保持士气”这样的话。

如果你觉得250000这个指导线并不适合你，那么至少仔细检查下你的预算表。剔除那些如“成为历史上增长最快的公司，一个月内将销售翻一番”之类 的幻想。在做预算限额时要像街上的售货员那样思考，在填充团队职位时要像一个人力资源经理那样思考。这是很实用的，因为这些工作在excel里都很简单， 不过在现实中却……

6.与你的投资者合作

在董事会上给投资者做你的计划处女秀是一件很蠢的事。你应该提前就让他们知道你的想法，而不要总是猜测他们想看到什么。因为合作是很重要的，特别是你有一些不好的消息时。当然用好消息来刺激投资者从来都不会是一个问题。

7.思考每个单位的收益性

有时候，每个单位都会亏损，这是能接受的。但是大多数时候，你得考虑如何让每个单位盈利。记住，不要考虑什么google会收购你，因为“手气不错”不会是一个可行的策略。当然，你还必须时刻了解你的每个单位的消耗，以此来计算在你通往盈利的路上，还有多远。

8.计划好市场推广支出

不要幻想市场推广就是靠virality，buzz，TechCrunch，Demo这些站点报道一下就行了。当然有的公司靠这种方法成功了，但是 为什么我们会知道他们呢？因为这种例子实在是太稀少了。用体育界的观点来看，我们都知道麦克乔丹是谁，是因为他是稀有的成功例子之一，而不是因为他的经历 是很普遍的。

你需要像一个商人而不是一个浪漫诗人般去创造你的市场需求。你应该考虑广告费用，点击率，每月独立访问量，交换访问量，每用户获利程度，等等。总的 来说，在你的市场模型中应该最优先考虑获得投资及产品的生存能力。“我们的产品会被TechCrunch报道，所以市场推广会很容易的，因为我们有一个口 碑如此好的产品！”这样的话可不会减少你的市场推广支出。

9. 财政报告报告宁缺毋滥

大多数时候，在董事会你都要花上30分钟来阐述你的新一期财政报告。你觉得你可以简单的用几个数字来显示你们团队的发展状况，并能看出整体财政的历 史走势。对，你显然可以这样做，但如果你每月都换一种报告方式，我想你就很难实现这个梦想了。我想了一个或许能解决这个问题的方法，那就是每次CEO或 CFO改变他们的财政报告形式时，就扣他10%的股份。

如果你每月都用同样的形式来展示你们的预算表和总结报表，这会让投资者对你的计划加深印象。比如说，如果你使用Quickbooks来做账簿，那么你最好也用它来做其他事。这样做的好处是：你得出的数字更能让人理解；当然坏处就是：你的工作量或许会有点提升。

最后，如果你能在投资者面前拿出你做的“瀑布式分析预测图”（一种展示你对市场的预测是如何根据时间而改变的图）来，这肯定能让他们大吃一惊的。（Josh Kopelman对此分析法拥有版权）我希望在这个模型再加入一点：展示出你的计划与现实的不同处，这样你与你的梦想的距离会更容易看清。

10.不要遗漏支出预算表

如果有某次的收入预算表忘了做，在一个创业团队里还是可以原谅的，因为为一个创业中的团队预算收入实在是一件风险很大的事。但如果你遗漏了支出预算 表，那么你就实在是太蠢了！这根本毫无借口可言，哪怕是供给你原材料的厂家被火给烧了。因为就算这样，你也应该立即找出后备资源来。让我来列出你应该准备 好的数字：20%的工资税；每月$500的员工福利支出；每员工$3000的设备消耗费用；当然还有每平方$25的年租金。

11.想法要大

首先得取得一些小成功，但如果你在考虑5年后的事，那么想办法将销售提到1亿美元去吧。如果你在没high粉的状况下无法想象这样大的销售额，那么 很不幸，你不得不面对一个现实：你的公司并不是一个“风险公司”。也许你们在商业盈利上很成功，但你们绝不是一家符合风险投资口味的公司。唯一一个能让你 们撑到5年的方法就是一开始就用90天报表与vc死缠，展示出你的庞大计划来。最后，大家都应该相信，收获总在辛苦后。

在写这篇blog的时候，我参考Bob Prosen 的一本叫做《Kiss Theory Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company》的书，这书对我的帮助很大。

1848年的夏天焦躁而闷热，加利福尼亚的人们只是在这个季节快要过去的人们才零星听到发现金矿的传闻。几个月前，詹姆士·马歇尔在萨克拉门多附近一座磨 坊里看到了豌豆粒大小的闪闪发光的东西。是的，那就是黄金。

在这年冬天快要过去的时候，关于黄金宝藏的传言被当时的美国总统詹姆斯·N·波尔克证实——一 块重达20磅只有拳头大小的黄金被送往国会，价值高达4800美元，足以让一个普通家庭过上两年纸醉金迷的生活。

1851年，约翰·L·B·索尔在《特 雷霍特快报》中激动人心的写道：“去西部，年轻人，去西部！”历史总是这般阴差阳错。“而现在该轮到中国了！” 红杉(Sequoia)中国基金的创始合 伙人沈南鹏如是说道。

创立于1972年的红杉资本是全球最大的风投，拥有超过40亿美元总资本，共投资超过500家公司，其中130多家成功上市，100 多家被兼并或收购。其所投资的公司名单上不乏Google、Paypal、雅虎、苹果、思科、甲骨文等著名企业，这些公司总市值超过纳斯达克市场总价值的 10%。

在沈南鹏看来，如果一百多年前的加利福尼亚的淘金热是一部狂想曲，那么投资中国将是这个世纪最令人黯然销魂的乐章。 “从去年九月份到现在，我已 经收到了一千份左右的商业计划书，面谈的大概有200多家。现在在中国，什么事情都有可能发生！激动人心的项目永远是稀缺的，投资者要有远见和决心！”

沈南鹏玩笑般的声称风险投资者是“弱势人群”，好的项目依然乏善可称。“我比较青睐那种扩张性和和伸缩性很大的企业以及长期赢利持续增长的商业模型。”他 补充说。抓住消费产业升级下的市场机会 “从商业计划书，投资者只能看到被投资项目的市场模型、大概定位和市场前景，有没有好的潜力和投资的价值，还是要 看人。你不可能从几十页的商业计划书中就可以了解到这个团队强还是不强，只是能够看到有没有谈的价值和必要。强和不强，只有从面谈了解后作出判断。”

一方 面是资本市场的虎视眈眈，一方面是众多企业的融资需求，沈南鹏希望红杉资本可以用最快最正确的方式和速度进行介入所投资的领域。“我希望看到的不是点的成 功，简单的是我赚了多少钱，我反倒特别希望看到的是红杉资本可以在未来的20年来，能够抓住多少影响未来的消费产业升级下的市场机会。我们不会回避传统行 业和所谓的红海。只要有机会，我们都不会放弃，行业可能有所取舍。红杉的投资对象都是以消费经济为驱动下的那些有商业成长以及赢利前景，可以通过不断构建 优势壁垒来建立核心优势的企业。”

沈南鹏在国内的第一个投资项目是亚洲传媒EPG公司，它主营业务是节目导视，沈南鹏相信未来电视频道的内容将是极大丰 富，收视率最高的将不是电视频道而是收视频道，人们苦恼的将不是找不到自己喜欢的电视节目而是如何更快捷更准确的找到，而这将是节目导视频道存在的价值意 义。沈南鹏将改变的是人们看电视和选择电视的习惯，而广告主也将跟随这种变化来选择广告投放的渠道。“当人们打开电视首先浏览的是导视频道，而调换频道的 间隙浏览的也将是导视频道，在导视频道上投放广告观众到达率将比其他传统频道要高的多，广告将成为导视频道的主要赢利方式，这种商业模式发展和赢利前景相 当的明朗！”

而沈南鹏看好的另一个项目则是一个“吃吃喝喝”没什么技术含量的大众点评网。这家注册用户过100万的餐饮指南网站，用户根据自己的消费体 验来评价商家的服务质量，提供消费者对全国各地不同餐饮业的点评和消费指南。“这种点评模式的草根意识以及本地搜索和相关的服务是我所看好的，消费行为和 网站的关联度很高！”沈南鹏相信这种“吃喝的生意”代表着红杉投资的方向。

沈南鹏认为，中国经济处在快速发展的阶段，所投资企业变革和竞争的压力和机会都 是空前的，只有技术尖端和理念尖端的商业模式创新才可以迅速建立足够高的竞争壁垒，并保持高速的成长。高技术企业在创新性的迎合市场，传统企业也在不断转 型和革命，高技术和传统行业的革新和交叉机会越来越多。类似如家对传统酒店行业的观念颠覆和携程利用T技术对传统旅游行业的冲击和改造这类的项目将会被投 资者看好。

 换一个视角或者用其他视角来审视自己的投资决策都是必要的 “投资者的荣耀是希望雪中送炭，而不是锦上添花。我们期待发现那些有才华和激情的 年轻人，把代表未来产业方向的公司扶植起来。就像红杉投资GOOGLE和YAHOO的时候，它们都只有几个人。比如雅虎在那个阶段当时只有两个人和两台电 脑。当风险投资进入的时候，他们快速的膨胀起来，成为新经济不可忽视的力量。面对这样的机会，你会心潮澎湃，因为其实你正在创造商业帝国。“沈南鹏如是描 述自己的投资梦想。

在他看来，千里马不多，伯乐也更少，当千里马和伯乐碰到一起，就不能丧失机会，就要干出些惊天动地的事情来。在沈南鹏的投资理念里，要 想把一个项目在风险投资的介入下快速做强做大，除了项目本身的市场定位和商业模型精准以外，专注和投入是必须的。

“一个公司把自己的产品做好就已经不容 易，比如卖机票和开餐馆的面临的服务和管理风险可能就不太一样。比如在领导携程的时候，沈南鹏就把主要精力放在流程控制和管理方面。携程本身其实卖的就是 便捷服务，业务流程、财务流程和体系建设的配合和衔接都要符合这个原则。如果不能一开始就把这个问题解决好，那么业务扩张可能会面临比较大的风险！

在某个 阶段只作一件事情往往是明智的。” 沈南鹏认为经营实体公司和进行风险投资面临的问题都是一样的，就在于你提供的服务和产品是不是真的有事实上的竞争力。 业务可以跟随和模仿，但是营销和服务如果做好了，品牌就有排他性的竞争力，简单的模式也可以有很高的竞争壁垒，进而让竞争变得不平凡。

“携程曾全力以赴只 作一件事情——“像制造业一样生产服务”，尽管服务是感性的东西，但是感性的服务还是可以用量化的理性的指标。制造业用流程分工和集中管理的方式处理生产 中的细微环节，而携程也可以从服务态度、反应速度、准确率等方面考量自己的服务产品。” “从获得别人的投资到投资别人的商业项目，这是一个很好的视角转 换。从自己做到看别人作都是一种很好的学习经历。你可以明白那些细节是应该注意和强调的。换一个视角或者用其他视角来审视自己的决策都是必要的。当你面对 商业计划书，审视这些市场模型的时候，你对有一个更好的判断。

选择投资企业很重要，帮助投资企业成长其实更加重要。” 沈南鹏说一旦自己选择投资，就不会 害怕风险，即使当投资企业面临困境的时候，他也不会随意更改自己的投资计划。“不离不弃是必须的态度，你应该帮助他们尽快的走出困境，因为你别无选择，你 们都在同一条船上。风险是必然的，没有风险的投资是不可能的，既然你选择，你就必须尽快的解决和处理问题！”

投资家需要对未来的洞察力、敏锐的嗅觉与远 见

“好的风险投资家需要对未来的洞察力、敏锐的嗅觉与远见,对投资行业的趋势、机会和经验的判断都需要有独到的眼光！”

沈南鹏很赞同“风险投资就是投 人”的说法，他透露投资奇虎的原因就在于看好奇虎的管理团队，“他们都是这个行业的佼佼者，有着丰富的实践和管理经验。社区搜索的商业模式，使用者的深度 和黏性等等，这些也是我们所看重的。”

对于股权的占有，红杉不会刻意要求绝对的控股权。沈南鹏认为“股权的大小和多少取决于管理团队有多少人、这个行业 到底能够做多大以及所投资公司的状况。聪明的创业者会看自己股权的相对比例数以及风险投资家的态度。对于风险投资家来说，在一个10亿美金的公司中占有 10％的股权，远远比5000万美金的公司占有50％的股份，成就感要大的多。”

在同一个行业，他也不会避讳和考虑投资两家商业模式类似的商业项目，因 为在中国这么大的市场里面，在业务基本类似的行业里有不同类型的公司存在是很正常的事情。投资者也许最终只会投一家，但是深入了解的过程就是一种学习，通 过面谈聊天可以更好的了解这个行业。“被投资者肯定比投资家本身更加了解自己行业，面谈和争论都是很好的学习过程。”当然，处于商业秘密和职业操守的考 虑，他不会把一家的商业模型泄漏给另外一家。“这是关系职业操守的原则性问题！”沈南鹏强调说。

对于已经确定的投资项目，红杉资本会根据行业和公司发展前 景以及未来的赢利状况决定投资的数额，而且不会介入公司的日常管理，但是在引入大的投资伙伴以及业务转型的方面，他们会提供给创业团队比较好的建议。“我 们会尊重创业者本身的想法，给予充分的信任，比如CXO，CFO的任命等等。商业模型的改变本身在红杉看来并不是什么可怕的事情，在我看来，什么事情都是 按部就班反而是一件可怕的事情。我们希望了解创业者的想法，进行沟通，帮助他们共同成功。只有他们成功，我们才能成功，这是一个基本前提。”

沈南鹏相信 一家顶尖的投资公司之所以能够长久不衰而不是昙花一现，在于其内在的精神和文化传承力。保持基本的信任和创业团队认真考虑投资者的建议是投资成功的首要前 提，因为风险投资家视线必然要更开阔一点、在某些方面也更加专业一些。关于这一点，沈南鹏举例说 “在搜索行业，曾投资过雅虎和GOOGLE的红杉在行业 眼光和了解深度方面肯定有一些独到之处，如果创业者遇到了这个搜索行业的问题，那么最好的答案也许就在投资公司这边！对于创业者来说，投资公司的建议总是 善意和有益的，毕竟在某些领域它们也许是专家，而且更加希望创业者的成功。”

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Web2.0寒流已到，“传统”回潮的话题又被屡屡提起，餐饮业无疑是此次回潮热点。小肥羊、俏江南都频频受到VC的关注，而处于餐饮产业链中的新生产业—网络订餐业，也同样 受到越来越多投资人的偏爱，如大众点评网、订餐小秘书、紫页114、请客800等。据本刊记者调查发现，当下众多此类网站都有一个共同的盈利模式，通过互 联网代客订餐和打折，从而获得店方给予的佣金，这样的运营模式实际就是餐饮行业的携程网。

据《2006年中国餐饮市场研究报告》显示，2005年我国全年餐饮业零售额实现8886.8亿元，预计2006年全 年超越9000亿元，有望突破1万亿元大关。如果按照餐饮业1万亿的1％计算作为餐饮订餐市场的话，就会有近100亿的订餐市场。如此庞大的订餐服务市 场，是每一位投资人和创业者不愿意放弃的。

“食”时代

人们总是习惯于这样描述理想的市场机会：由于中国人口庞大，每个人都花一块钱的生意就是大生意。按照这个逻辑，那些与人们衣食住行等紧密相关的消费类经济 则不约而同成为创业者们共同关注的对象。“中国正处于消费经济的拐点，消费类产品的需求会呈爆炸性增长，很多领域都蕴涵着建立帝国的机会。”红杉资本中国 基金创始人沈南鹏如此表示。

正是在如此巨大的市场感召下，尤其当人们意识到互联网具有“点石成金”的魔力时，因“食”而带来的财富聚集更是骤然放大，上千家餐饮服务类企业相继催生，他们竭尽全力，纷纷沓至。

“今年谈合作的来了一拨又一拨，银行的、移动公司的，剩下的就是各种各样的网站。”一位餐厅负责人透露，谈的内容基本都大同小异，要求餐厅和网站达成协议，餐厅给网站的持卡用户提供优惠，网站就给餐厅提供宣传推广服务。

饭统网CEO臧力曾三次到天津考察。2005年天津正在大规模拆迁，时机稍早，今年年初又去了一趟，还是觉得早，直到今年7月份再去的时候，才发现时机已 经成熟。“这也完全依靠经验。首先看消费者习惯，下班后是乐意去餐厅还是在家吃饭；其次看消费者在餐厅的消费金额；最后看餐厅的上座率。当餐厅的上座率达 到7成，这个时候就应该进入。”臧力对记者说。

不仅如此，饭统网也经常被中国网通的人士造访。“网通有11个省级城市分别与我们谈过，他们也看中了订餐这块市场。但由于他们没有信息收集与加工方面的优 势，于是想到与我们合作。”据臧力透露，饭统网与中国电信的“号码百事通”以及中国网通的类似业务都有洽谈，但鉴于谈判条件，还未能有一个可透露的结果。

模式之争

臧力将饭统网的经营模式归纳为“双轮模式”：一头连接消费者，一头连接餐厅，必须让餐厅先加入进来，消费者才能跟进；消费者跟进的越多，更多的餐厅自然也 会陆续加入进来。一旦这两个轮子有一个轮子不转，另一个轮子也很难运转。因此，线下餐厅的渠道异常重要。公司创业初期，所有的餐饮企业都是员工一家家跑下 来的，因此到网站开通的那一天，已然有200家餐厅加入了饭统网。

订餐小秘书也是采用这种模式。不过，订餐小秘书的一个亮点在于其呼叫中心，“57575777我吃我吃我吃吃吃”，虽然只是个10几秒的广告语，但经出租 车广告这么一播放，几乎全上海人都知道拨这个号码可以订餐，且数字非常易记，终生难忘。“当一个外地游客要到上海找餐厅时，他不知道去哪里吃，也不一定能 找得到上网的地方，但他一定能记住这个号码。”订餐小秘书CEO刘郦认为，这就是他们公司的优势。

经过记者的了解，无论是饭统，还是订餐小秘书，无论是通过网站还是呼叫中心接入，网站或者企业本身从事的都是订餐服务。“这种服务的优点就是简单易行，可 操作。但缺点也显而易见，即无法对用户的消费情况进行详细地统计和跟踪，且每个成功预定的背后，付出的成本也是非常惊人的。”紫叶114业务V卡联盟BD 高级经理杨小赞对本刊记者说。

因此，紫叶114在继承“订餐”业务的基础上，又在2006年6月推出了“在合作餐厅铺设POS机，同时对用户发行会员卡，会员持会员卡到餐厅POS机消 费可获积分奖励”的商业模式。每一次成功的刷卡，紫叶114都可以获取3%～5%的佣金，这也是紫叶114的惟一收入来源。

杨小赞表示：“今后我们还将为商家提供针对目标会员的精准营销服务，包括邮件、短信、会员召集、会员管理等综合体系。我们这样做的目的就是让商家知道，我 们并不是一家靠收广告费、加盟费为生的公司，而是一家数据库营销服务公司。如果我们服务不好，带不去会员，商家一分钱都不会支付给我们，而我们则给商家做 了免费的宣传。”

据杨小赞称，会员卡业务已经取得了成效。该业务推出才短短四个月，就已经跟传统订餐业务平分秋色。据紫叶114提供的数字，电话预定现在差不多每个月5500次，积分卡业务2006年7月份已经达到了4300次。

大众点评网依靠的是独立第三方点评模式。 大众点评网CEO张涛在接受本刊记者采访时强调，第三方点评只是工具，并非是一种商业模式。大众点评网的商业模式是: 依靠第三方客观公正的评论，吸引消费者，从而吸引餐厅加盟。这种第三方点评模式不仅适用于订餐，而且可以扩展到购物、休闲娱乐等其他消费领域。而且，杨勃（网名阿北）也是基于该第三方评论模式，创建了“豆瓣网”。

然而，这种点评模式正受到一些业内人士的诟病。他们指出: 既要求客观公正的评论，又要吸引商家加盟，这本身就是一对矛盾。如果要客观公正的评论，就需要消费者而非商家买单，而商家一旦买单，就可以对网站施压，影 响评论的客观公正。张涛解释，如同Google既有搜索又有竞价排名一样，大众点评网的排名以及评论绝对不受商家影响，只有在某一菜系的右边才出现类似菜 的名称，或者在某一餐厅的右边出现附近餐厅的名称，这样就很好地解决了矛盾。

网络为王

尽管模式不一，但有一条原则他们很看重，那就是网络，包括线上的互联网，也包括线下的餐厅、电话网络。几乎所有的网站都坚持这样三条腿走路。只不过，他们 的侧重点有所不同，对饭统网而言，就是先建立餐厅渠道，再建立（与消费者沟通的）网站渠道，这是一种从下而上式。而对大众点评网而言，就是先在网站上建立 一个消费者发表评论的通道，再通过评论，吸引消费者到线下餐厅体验一把。其实最后都是殊途同归，即将用户转化成订单的能力。

因为无论线上有多少活跃用户，最终的收入来源还是来自传统餐饮企业，其中最大一部分就是成功订餐所分得的佣金。所以，攻城略地就成了各大公司的当务之急。 为此，饭统网发扬了“扫街”精神，员工要去一家一家跑餐厅、饭店。不仅如此，他们还及时地更新餐厅信息，因为对餐饮企业而言，生死存亡乃司空见惯。

据中国烹饪协会调查数据显示，在餐饮行业，平均每月8%的餐厅会关闭，同时又新增10%的新店。一个餐厅的“关停并转”信息对消费者而言非常重要，这也是 一个订餐企业的公信力所在。为此，饭统网在今年上半年删除了上千家餐厅的网上信息，其中包括已经倒闭的餐厅，也包括一些规模太小或者消费者口碑不好的餐 厅。臧力进而指出：“餐厅数量增长量的核心在于消费者的增长、消费者的信任度以及口碑的向好。”

据记者了解，众多网络订餐企业都在大力进行异地扩张，大众点评网在北京建立了办事处，饭统网则将一部分主力放在了天津，订餐小秘书更是扬言要扩展业务到全国15个城市，等扩展到30个城市的时候，就奔赴NASDAQ。

“订餐，我们看到的是同城消费概念，其实并非如此。‘游购娱，吃住行’，民以食为天，一旦将吃形成全国局面，消费者就可以在同一个网站上吃遍全国。但凡一 个成熟发达的产业领域，无不以统一市场和现代化大企业的形成为特征。当全国都联合起来的时候，那就是一张网络。”臧力说。为此，饭统网将目标锁定在 2006年底完成100个城市、2007年完成300个城市的计划。而且大中小城市同时进行，因为这样不仅有“一起发力”之势，而且就算个别城市谈不下 来，也可以形成包围之势。

现在，饭统网已经有6000多家加盟餐厅，这个数字在今年年初为4700多家，在2004年10月则为2200家。“越往后发展，越不感觉到吃力，现在饭 统网已经不要求餐厅的数量。因为饭统网的网络已经覆盖到了这样一个范畴，即基本走几百米就有一个饭统网的加盟餐厅。”饭统网CEO臧力表示。大众点评网的 计划则是在2007年扩张到50个城市，消费者注册用户达到3000万。

下一个“携程”？

采访中，几乎所有的网站和公司都表示，拷贝的就是携程模式。“哪些地方与携程不一样？没什么不一样。携程关注的是酒店与旅行，我们关注的是餐饮；携程有雄厚的资金，可以向用户免费发卡，我们的资金到位之后，下一步就是到各大酒店、机场发卡。”订餐小秘书CEO刘郦说。

大众点评网更是因为红杉资本中国基金的介入，而被喻为“下一个携程”，因为红杉资本中国基金创始合伙人沈南鹏也是携程的创始人。大众点评网CEO张涛说:“我们和携程有两点是相像的，一是与传统行业的紧密关系，二是信息服务方面的地域性。”

无论他们如何标榜自己就是餐饮业的携程，然而餐饮业的“携程”正在遭遇重重困扰却是不争的事实。消费者的消费习惯与传统餐饮企业对互联网的抵触就是一大瓶 颈。在国外，消费者的消费目的性很强，他们在购买之前，都会很详细地收集相关信息，而中国的消费者则欠缺这样一种消费习惯。在口福之享的就餐上更是如此， 而且就餐时往往就近、就熟，这样一种消费心理使得他们做选择时，更多依赖自己的常识，而不是互联网信息。另外，传统餐饮企业与互联网的关联并不直接，尤其 在市场前期，餐饮企业更多地会选择报纸、杂志、DM等方式，而不是选择互联网。只有当餐厅的门槛被无数个互联网公司踏过之后，只有当他们尝到互联网味道的 时候，携程模式才有可能开展。

其次，餐厅和饭店面对的大环境复杂得多。每一个饭店、宾馆，其等级与服务可以量化，而且全球统一。三星级宾馆就只能享用三星级的服务，三星级的服务与五星 级的服务肯定就不一样，因为有明确的标准。消费者入住酒店往往只看价格，在同等标准下，哪家的酒店更便宜，折扣更低廉，就选择谁。餐饮就不一样，餐饮企业 不仅没有评星标准，而且消费者在就餐时，不仅要考虑地段、装修风格、预算标准，还要选择菜式、口味等等。

“餐饮行业门槛更高，做起来更难”，几乎所有的采访对象都如是认为。餐饮娱乐消费无法像订房、订机票一样，有现成的客户管理系统，客户的入住订票都有明确 的记录，这样携程与商家的分成也就有据可依。餐饮娱乐业的消费几乎是无序的，客人来了就点，吃了就走。很多餐饮服务网站为了鼓励消费者事后登记用餐信息， 分别用积分和小礼物锁住消费者的心，在与商家结算返佣费的时候，也往往依靠协议。一旦发现消费者与餐厅方面私自勾结，就再也不与该餐厅合作，说到底还是无 法约束餐厅，从而带来风险。

互联网回归传统

中国互联网经过门户时代之后，从TMT新经济领域转向传统消费领域已成为创投的新选择。没有绚丽的概念，没有复杂的商业模式，却节约了成本，提高了效率，因而拥有了更为庞大和稳定的市场需求。因此，网络订餐比其他互联网公司更容易获得现金流。

有着稳定的需求，简单可行的商业模式，可持续增长的收入来源，这样的行业极易受到风险投资家追捧。另外，风险投资基金在TMT领域的惨烈竞争，也促成了风险投资进入订餐等传统消费行业。

自2004年开始，包括TMT在内的中国互联网企业，由于找到无线增值这样一个金矿，不但纷纷走出了低谷，而且也相继获得了来自风险投资界的热钱。但是他 们的估值远远超过了他们的实际价值，尤其在Web2.0上更是如此。这种非理性投资行为不知不觉中加大了投资风险，因此，从今年下半年开始，风险投资开始 从TMT抽离，转入VC密集度较低的传统行业，相当于规避了TMT的泡沫风险。

如今，订餐行业还远没有达到沸点。整个市场正处于“启动期未结束，爆发点远未来临”之际，正是“前力未尽，后力未生”的间隙，如果此时进入，则正处于跑马圈地的创业最好时机，同样也是风险投资介入的好机会。

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By indigo on Web2.0

原文链接：Web 2.0 definition updated and Enterprise 2.0 emerges
原文作者：Dion Hinchcliffe @ 4:19 pm, November 5, 2006

在这周二举行的 Web 2.0 年会上给下一代的网络应用程序的概念做出了很重要的更新。因此，这次会议在准备阶段的主要事情不是将会议的名字改成 Web 2.0 峰会，而是更加确切的讨论 Web 2.0 到底是什么，什么让业界为它如此的如此的疯狂。

就在上周末，一份名为《Web 2.0 原理和最佳实践》的100页左右的新报告对外发布了，它主要由 Programmable Web 的 John Musser 撰写，同时还得到了 Tim O’Reilly 和 O’Reilly Radar Team 的大力支持。就像很多读者所知道的，O’Reilly Media 最早在2004年提出了 Web 2.0 这个概念，并且在2005年通过一份只有5页纸的短文（What Is Web 2.0）描述了它成功的设计模式和 Web 今天所浮现出来的商业模型。今天的这份新报告，并不是对以前那份短文的继续鼓吹，它是一份有用的商业报告，通过多种方式更加清晰的诠释了 Web 2.0。

首先，这份报告深入的阐述了正在改变中的 Web 给特定市场所带来的驱动力，这些改变 Web 的技术也被成功的应用到了今天的 Web 站点里面。这些驱动力包括了接近10亿互联网用户（中文翻译）、数量飞增的联网设备、用户对网络的更加依赖、结合紧密的网络生态系统等等。报告还通过大量的背景文章特 别的量化了所有这些趋势，也包括了那些在之前的 Web 2.0 定义里面没有交代清楚地地方。

其次，报告提出了关于 Web 2.0 的五条秘密，人们经常苦恼于如何把这些 Web 2.0 技术运用到他们自己的产品和服务里面。我最欣赏的是第三条：“最重要的就是用户的参与”。为什么用户要来参与呢？你需要通过某些下游的重用（实际生活中的 使用）来驱动，或者是能够传递真正的价值，再或者就是能够触发网络效应。但结果是大家对 Web 2.0 的技术充满了误解（认为 Web 2.0 所需要的就是 Ajax 或者是一个社区之类的），但这些却能够帮助他们解决不少问题。

第三，值得注意的这份报告还提到了企业 2.0这个概念的优势，它是基于 Web 2.0 技术的网络软件在组织和商业中的使用。Andrew McAfee 一直致力于为企业 2.0 提供清晰和简洁的解释，而其他还利用了他的”SLATES” 来指导大家创建和获得企业 2.0的应用软件。

SLATES 描述了将企业搜索（search）和发现（discovery）进行有效的结合，通过 Web 模型中的链接（links）来把信息连接成为一个有意义的信息生态系统，为企业内容的创作者们（authorship）提供一个低障碍的社会工具。标签 （tags）可以让用户创建一个自组织的结构，提供一个像 Amazon 的推荐系统那样的智能内容建议扩展（extensions），同时利用信息通知（signals）让用户知道他们所关心的企业信息的发布与更新，例如企业 内部的 RSS 输出。

虽然 SLATES 呈现了企业 2.0的基础框架，它并没有否定更高级的 Web 2.0 设计模式和商业模型。在这方面，O’Reilly 这份关于 Web 2.0 的新报告将企业 2.0方面的概念融合到 Web 2.0 之中的做法给人印象深刻。里面包括了关于自服务IT（self-service IT）的讨论，企业 IT 对长尾的需求，还有其他许多在 Web 2.0 时代能够应用于企业的重要应用。这篇报告同时也提到许多值得推荐的刚起步的小项目和评测结果，在一个相当长的列表里面。

这份报告真正有意义的部分是需要购买的（这里有一个摘要可以下载），值得庆幸的是之前那5页纸的短文中所提到的观点基本没有什么变化。事实上，这篇报告更加深入的解释并推荐了一些如何把 Web 2.0 应用到你的产品和服务中的方法，我想这些才是业界真正需要的。

最后，出于对公共教育的兴趣，我把这个报告中关于 Web 2.0 的八个核心模式在这里列出来，同时给出一些有意义的描述：

• 驾驭集体智慧：有时候我们将这个称为 Web 2.0 的核心模式，这个就是参与的架构（Architectures of Participation：中文翻译），它通过有效的触发网络效应（中文翻译）和回馈来创建一个让人们能够更好使用的系统。
• 数据是下一个”Intel Inside”：这句话表示了数据将变得越来越重要，它的重要性已经超过了软件本身，这个残酷的现实你必须得接受。
• 在组合中创新：Web 正在变成一个由一片片小的数据和服务汇集而成的集合体，彼此之间松散结合，这样增加了重组的可能性和对系统与信息的无意识的使用。
• 丰富的用户体验：Web 页面的进化将超越现有的HTML标识方式，并且能够拥有完全像软件那样体验，创造交互的新方式。
• 软件将不会在单一的设备上提供：软件会是博客联盟群体（blogosphere：数量众多的Blog平台和聚合者）那样的水平模式，或者是像 iTunes 那样集成的垂直模式（服务器场 + 在线商店 + iTunes 客户端 + iPods 设备），这些都将改变我们软件的前景。
• 永远的 Beta 版：软件分版本的发行将不复存在，持续更新才是新的规范。
• 撬动长尾的力量：有效的通过 Web 来提供对微市场的服务将是”杀手级商业应用”之一，Internet 现在的形式将这种应用变成可能。
• 轻量高效的软件/商业模型：从 Amazon’s S3 到 RSS、到 Ruby on Rails，在线软件开发的经济学模式正在发生变化，它给新的玩家提供了强大的新武器来对抗现有的对手，甚至是整个行业。

大多数人都同意 Web 会继续进化。你觉得什么才是最重要的改变呢？

indigo 翻译整理 （Indigo 的数字镜像）

引文地址>>>

午餐时段，北京上地信息产业园里人声鼎沸。

员工成群结队地从办公大楼里走出来，在旁边各类档次和风味、拥挤不堪的餐馆里开始就餐。他们的面孔看上去都很年轻，大多数都在IT 企业工作。这些天性自由、个性十足的年轻人往往有着另类的喜好和加班习惯，大部分人都不喜欢企业的员工食堂，他们喜欢并期待着新鲜玩意儿。

李佳西：信息技术帮助我们实现了商业模式创新

揣摩这些年轻人的口味并不容易。不过，快餐公司“正午的盘子”（简称“盘子”）好像没费什么劲就赢得了他们的信任和青睐。这家去年6月才开业的小公司 一开始也平淡无奇，无非是在写字楼下向行人散发定餐菜单。但情况随后很快发生了改变，几天后，其收到的订单数量一下子就增加到200 份；去年年底，“盘子”的分店增加到5 家，每天吃“盘子”的人达到3000 人。

“盘子”没有实体店铺，它留下的联系方式也只有一个—— MSN Messenger ID 号。实际上，它的菜单上也留了一个电话号码，不过是用小得看不清的小字体印刷的，而拨打这个电话订餐的顾客并不多。“盘子”的飞速成长令同行非常吃惊， “我不相信MSN是他们的主要定餐方式。”武汉哆哥饭包快餐公司老板刘黎曾浏览过“盘子”的主页，他认为用MSN订餐并不是一个好主意，结果他得到的答案是——“‘盘子’超过95%订单是通过MSN 来的。”

“MSN帮助我们吸引客户，‘盘子’也成为了他们的好朋友。”“盘子”的创始人李佳西说。

让我们来看看“盘子”是如何“俘获”这群富有个性的目标客户群的吧。首先“盘子”的顾客都青睐“聊天文化”，前一分钟他们还在为某个美国公司的软件外 包项目编写代码，屏幕上的光标不停闪烁、布满了一行行的代码；后一分钟他们就会切换到即时通信工具的聊天界面，在对话框里输入：“嗨，哥们，今天中午想吃 什么？”宽松的工作方式通常被IT企业普遍认可，管理层认为这样可以激发员工的激情和创意，包括允许员工穿着拖鞋来上班和上班的时候聊天。

然后，一个昵称名为“正午de盘子（生活，向前进！）”的MSN开始吸引他们的注意。“我也记不清什么时候开始和‘盘子’聊上的，好像整个公司的人都在和这个MSN聊天。”北京鼎新信息系统开发公
司的工程师邱英涛是一名“盘子”的Fans。

通过“粘贴、复制MSN ID号”，“盘子”的顾客开始口口相传，一传十、十传百。渐渐地，每个人的MSN聊天列表里都多出一位“午餐秘书”。这实际上是一个MSN机器人程序，它不仅完成了大部分常规的定餐命令的处理，如“dc”就是定餐的汉语拼音命令，还节省了大量的人工接线员席位。当这些IT 员工对机器人（事实上，很多顾客至今还不知道其面对的“盘子”是一个机器人）第一次说“你好！”时，“盘子”的生意就开始了。

“你好，我想定一份快餐。”

“没问题，您想吃点什么？”（MSN机器人随即会给出提示，帮助顾客转到选餐界面）

“您的快餐我们会在半小时后送到，谢谢。”

和MSN机器人一起工作的，还有几名人工接线员，他们要留心有的顾客会突然冒出“给我送一份火锅”这样的“无理要求”。同时，他们还要监控每天定餐的 高峰时段10：30~13：00、17：00~19：00，MSN机器人处理的订单是否都能准确无误地发送到每个配送中心。

当每天处理的订单达到几千份时，“盘子”的生意就成了大买卖。由16名厨师组成的制作团队在距离上地数公里的封闭厨房里严阵以待，在这里生产供几千人 享用的食物，并将在高峰时段前运抵配送中心，再由每个配送中心的运输部队送到每幢写字楼的门口。这时，等候在门口的送餐员就开始飞奔向目标，当
他们出现在顾客面前时，顾客和“盘子”的聊天可能还没结束，“明天您想吃点什么？”“我可以多要一杯可乐吗？”

“盘子”的生意模式看似简单，复制起来却非常不易。华为公司的一位年轻员工发现“盘子”很受欢迎后，立刻辞职创业。他复制了MSN机器人、定餐页面，甚至宣传口号，结果并没有赚到钱。最后他找到李佳西想知道“为什么我不行？”

“很多人都以为我们是一家电子商务公司，其实我们是一家传统企业。”李佳西说。在盘子成立之初，曾有人建议她注册一家电子商务公司，原因是通过互联网来递送快餐很像B2C的电子商务模式，
不过李佳西觉得这根本是两码事儿。

在公司成立之前，李佳西曾仔细调研过“盘子”的目标人群的用餐习惯，“在电脑城旁边增设分店就不合适。”李佳西说，因为那里的小商户并不太喜欢网络定餐，并且要突破电脑城物业管理者人为设置的障碍非常麻烦。所以，“盘子”的业务区域要比网络的覆盖范围小得多。

不仅如此，“盘子”面对的是众口难调的散餐市场，顾客每天都会向MSN 机器人提出各种要求，比如饭菜的咸淡、冷热程度、饮料搭配等，也会有人百般挑剔。每一笔网络定餐的背后，都是由成倍的后
台工作量来支撑的。每份快餐都由一系列紧密相连的小任务组成，比如天气恶劣、电梯停电、配错饭菜等小细节只要有一个细节出问题，那么顾客最后拿到的快餐质 量都会大打折扣。据统计，北京每个月有10%的餐饮公司倒闭，同时又有10%的新餐饮公司诞生。对于竞争激烈的快餐行业，新颖的宣传方式只是成功的第一 步。

事实上，那些喜爱“盘子”的顾客已经开始替这家小公司的未来担心。位于中关村软件园内的IBM 研究院有一大批“盘子”的Fans，他们善意地对李佳西说：“看看我们IBM的服务，永远把内部管理放在首位，你们有时还送错餐，能不能学一学我们？”

李佳西也是这么想的。“一个好点子不可能保证公司稳定发展。”李佳西正带领着一支年轻的创业团队，努力提升公司的运营管理能力，他们大都是20 岁出头的大学毕业生，充满了激情和创业理想“. 每周五我们都会在一起，提出新的想法并进行总结。”“盘子”运营部负责人关鹏说。每次讨论会都开到很晚，涉及的话题从公司文化、管理流程一直到餐盒的颜色、给老客户赠送什么奖品等。

这些努力的最大好处是促进了这家小公司向专业化的餐饮管理公司发展。“盘子”一开始就没采用成本低廉的“前店后厨”的模式，“那会使我们摆脱不了小作 坊式的生产。”李佳西说。“盘子”分离了厨房，成立了专门的人力资源、市场、运营管理、配送部门。此举也引来了很多投资者和竞争对手，有人在它的MSN 上留言希望洽谈合作，有人则说：“我们也用MSN机器人了，我们还有电子邮件定餐，你们快完蛋了！”

实际上，在上地园区，每个月都会有几家“盘子”翻版出现，但很快又会消失。“他们认为复制了MSN定餐就可以成功，其实那只是冰山一角。”李佳西说。 比如，盘子的MSN 机器人经过1 年的“自我学习”，已经开始像一个CRM（客户关系管理）系统一样工作，它的背后是一个庞大的客户数据库，对每位客户的地址、喜好、积分都进行了关联和分 析。此外，“盘子”厨房的用料都是成本较高的独立小包装，或者直接从超市进货，一般快餐行业所使用的油、盐、味精等配料因为成本原因，都是采购散装式的 “大桶”。尽管“盘子”没有专门宣传过这一点，但李佳西坚信，最终吸引客户的还是餐食的质量，而不是那个很会“夸夸其谈”的MSN机器人。

“盘子”的CRM

只有新颖的东西，才会有更多的想像空间。

盘子公司的Logo是一位打高尔夫球的女孩，背景是一个大大的餐盘。设计者是希望用这个Logo 来表示“白领生活，享受午餐时光”的理念。这倒更像是迎合某种“懒人文化”的品味，让一个贴心伺候主人的MSN 机器人从此和顾客形影不离，既能使唤它送来午餐，还能解闷聊天。这种新颖方式对很多IT 企业的员工来说，颇具吸引力。

在MSN背后，“盘子”的客户管理、配送管理、运营管理显得更为重要

和1 年前相比，“盘子”的IT 系统和管理水平已经上了一个大台阶，最大的表现就是IT 系统与管理流程几乎完全融合。“‘盘子’的业务虽然简单，但从MSN 机器人下订单，直到快餐送到顾客手里，所有的信息都由IT 系统来调度和分析。”李佳西说。

实际上，正如李佳西女士所言，MSN 机器人只是“盘子”特色经营的冰山一角，其真正吸引顾客的是饭菜质量，保证服务的是后台管理。使用“盘子”订餐系统后，你会发现随后的定餐会有很大变化 ——你再次光临它的订餐MSN，你就已经是它的“熟人”了，不用再输入任何联系信息。从技术角度来讲，这根本没有任何难度，但这种理念却称得上是CRM (客户关系管理)的很好应用。相比很多耗费巨资购买CRM 软件、又始终难以评估CRM 的ROI（投资回报率）、觉得CRM 不过是“花架子”的企业来说，“盘子”的CRM 应用应该能给予他们很多启发。

“为什么‘盘子’的模仿者没能复制它的成功？”在Oracle 亚洲研发中心CRM 咨询顾问张荣看来，“‘盘子’”在技术上并无壁垒可言，MSN人人都会用的，订餐网站也很简单；做盒饭，好像更加没什么技术含量。“盘子”成功的秘密武器在于抓住了服务型企业最核心的一点——以客户为中心，并且把这种理念有机地融入由MSN 机器人、订餐平台等组成的IT系统中，从而形成了一个很实用的CRM系统，为特定目标客户提供方便快捷、个性化的服务，提高了客户满意度，并有效地挽留住了客户。所以，“盘子”在运营1 年后，已经从“抢占市场”开始进入“稳定运营”阶段。

但是，“盘子”想从“小盘子”做成“大盘子”，势必会面对更多的挑战，“行业竞争并没有绝对的优势可言。”武汉哆哥饭包快餐老板刘黎说，“目前，‘盘子’ 拥有的市场先入、订餐模式新颖等诸多优势，但麻烦也会随之增加，例如MSN 机器人并不是一个可靠的订餐系统（网络瘫痪怎么办？信息丢失怎么办？），比起真正的CRM 系统来，‘盘子’还有不少问题需要应对。”

盘子的CRM“体系”

目标市场

“盘子”的目标人群很明确，就是北京中关村、上地信息产业基地、中关村软件园等区域的IT 一族。这群人由于工作繁忙，没有时间好好享受食物，是盒饭的最大消耗者。另外，他们工作地点集中，订餐需求量很大。

市场营销

“盘子”只针对IT人士聚集的地区，主要通过网站及客户口口相传，以及少量的宣传传单，营销成本非常低，但效果很好。

配送管理

“盘子”把定餐的目标客户公司/写字楼的名称都列出在网站上，做为可选项，一方面方便客户选择，另一方面也缩小了配送范围。相对集中的订餐人群大大减 少了其配送的成本。如果由客户直接输入地址的话，不但麻烦，“盘子”还可能会把一份盒饭送到莫名其妙的地址去，配送成本高且不能保证按时送到。

订单管理

用MSN 接受订单。这一点很符合IT 人士的习惯。“盘子”有一个MSN 小机器人，输入dc（订餐）指令后就返回一个链接，点开链接后客户就可以自己选择食物种类并配餐，然后选择送餐时间并自动在MSN 里确认，同时也可以输入额外的需求。请注意两点：

1、客户不需要每次都输地址/ 电话等基本信息，“盘子”的数据库保存了这些信息，能根据MSN ID 进行迅速检索（客户管理）；

2、盘子用MSN 代替客服电话。这是最特别的，开始我找半天没见到电话觉得很奇怪，但发现邮件能得到“盘子”很及时地响应后，我觉得邮件比电话还方便。“盘子”更进一步 ——用M S N 来接受客户请求（Service Request管理），这种方式比建立一个呼叫中心的成本低很多。它能这样做的原因是分析过，对IT 人士而言，键盘鼠标远比电话更亲切、更方便。

iStore

“盘子”配餐的菜、饭、饮料等种类和数量都动态更新到其网站上，供客户选择，完全是iStore 的雏形。另外，客户可以自己选择各种饭菜的搭配，实现个性化的客户自助服务，不需要呼叫中心坐席人员的参与，既节约成本又能提高客户满意度。

积分管理

提高客户忠诚度和防止客户流失，是快餐行业最大的难题。“盘子”用一套积分奖励系统来挽留客户，使客户可以很方便地查到自己订餐的历史记录和积分。我 想下一步“盘子”完全可以分析出每位常客的口味偏好和用餐时间偏好，做些有针对性的个性化促销。另外，它也可以对高积分的客户或集团大客户，设计相应的营 销方案（Marketing 管理）。

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博客主人评注：这是我见过的“最传统”的生意与网络技术直接结合的案例！成功的本质并不在网络上，而首先在于坚实的传统服务行业基础，网络而起到的是增强传播、便捷服务的作用，另外后台的客户关系管理对于留住客户也是非常关键的。

传统生意基础 + 网络增强特性，正是网络应该给社会带来的最主流的一面–而并非“纯”网络经济。这也正是投资商为何更为关注“鼠标 + 水泥”的原因。