基业常青 /  Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies

作者：James C.Collins; Jerry I. Porras

针对公司长久发展的秘密，斯坦佛大学商学院研究所的教授James C. Colliins和Jerry Porras在经过六年潜心研究，考察了大量资料后，出版了《基业常青》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）这本书。这本书研究了18个基业常青公司的成功经验。这些公司包括沃马特、惠普、宝洁、3Ｍ和索尼等行业领袖，这对那些处在发展阶段的公司管理者是不可多得的借鉴。

      破除12个迷思
　　迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
　　事实：靠”伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
　　迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
　　事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展　　　可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型–的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的　　　CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
　　迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
　　事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，”尽量增加股东的财富”　　　或”追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。
　　迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的”正确”价值组合。　　　　　　　　　
　　事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的”正确”核心价值组合。的确如此，两家公司　　　可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能”启迪人心”或”合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，高瞻远瞩公司不问”我们应该珍视什么？”只问”我们究竟实际珍视的是什么？”
　　迷思五：惟一不变的是变动。
　　事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值基础稳　　　如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。
　　迷思六：绩优公司事事谨慎。
　　事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身”胆大包天的目标”。这种目　　　标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
　　迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
　　事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。
　　迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
　　事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。　　　时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是”我们多方尝试，保留可行的”项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
　　迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
　　事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。
　　迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
　　事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争　　 对手是他们不断自问”如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果，它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已”做得够好了”。
　　迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
　　事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性　　　的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。
　　高瞻远瞩公司并非如此，它们采用”兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
　　迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠”远见宣言”。
　　事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过它们通常都有类似的　　　声明）；它们跨身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。

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